Semana de cuatro días: lo que esconde el 92 % de éxito de los ensayos

La respuesta breve a la pregunta de qué han hallado los ensayos de la semana de cuatro días es esta: los trabajadores que conservan su salario mientras recortan unas cinco horas semanales declaran un agotamiento notablemente menor y mejor salud, y la mayoría de los empleadores que se ofrecen voluntarios para probarla deciden mantenerla ✓ Hecho establecido [3] [1]. Lo que los ensayos no han demostrado, pese a la forma en que suelen presentarse, es que la productividad aumente en el conjunto de la economía cuando se reducen las horas. El estudio más amplio y más citado, el piloto británico de 2022 dirigido por la organización promotora 4 Day Week Global junto con el laboratorio de ideas Autonomy e investigadores de la Universidad de Cambridge y del Boston College, reunió a 61 empresas y a unos 2.900 trabajadores entre junio y diciembre de 2022 [1]. Al término del ensayo, 56 de las 61 empresas (el 92 %) afirmaron que seguirían adelante y 18 hicieron permanente el cambio [4]. La plantilla declaró una reducción del agotamiento laboral del 71 % y el 39 % dijo sentirse menos estresado; las dimisiones bajaron de 2,0 a 0,8 por cada 100 empleados al mes, y los días de baja por enfermedad, de 2,0 a 0,7 por empleado ✓ Hecho establecido [1] [5]. Esas cifras dieron la vuelta al mundo en cuestión de días. Las salvedades impresas en el mismo informe viajaron mucho menos.

La letra pequeña importa porque cambia lo que la evidencia puede sostener. La cifra de ingresos del informe británico, un aumento del 1,4 % durante el periodo de prueba, se calculó «entre las 23 organizaciones que facilitaron los datos»: 23 de 61 ✓ Hecho establecido [1]. Una comparación interanual distinta, que mostraba un alza de los ingresos del 35 %, se basaba en 24 empresas. Sobre la rotación de personal, las bajas por enfermedad y la contratación, los autores fueron explícitos: «no podemos afirmar que estas tres tendencias sean estadísticamente significativas», en parte por el reducido tamaño de las muestras y en parte por la volatilidad del mercado laboral de 2022 [1]. Christopher Deubert, abogado laboralista que examinó el informe línea por línea, señaló que, según el indicador, entre 44 y 51 de las 61 organizaciones aportaron datos, que el 58 % de los empleados respondió a la encuesta final y que los resultados no habían sido revisados por pares cuando se publicaron [6]. Anthony Veal, especialista en tiempo de trabajo de la University of Technology Sydney, añadió que lo que se midió fueron los ingresos y no la producción, en un año en que los precios subían con rapidez, de modo que un incremento nominal del 1,4 % podía esconder una caída en términos reales [7]. Nada de esto convierte el piloto en algo inútil. Lo convierte en lo que es: un piloto.

El estudio que llevó el debate a un terreno más firme llegó en julio de 2025. En las páginas de Nature Human Behaviour, las sociólogas del Boston College Wen Fan y Juliet Schor, junto con Orla Kelly y Guolin Gu, analizaron a 2.896 empleados de 141 organizaciones de seis países —Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Irlanda, Australia y Nueva Zelanda— y los compararon con 285 empleados de 12 empresas que no modificaron su jornada ✓ Hecho establecido [3] [8]. En seis meses, el agotamiento, medido en una escala de cinco puntos, bajó de 2,83 a 2,38 en las empresas del ensayo, mientras que en el grupo de comparación se desplazó de 2,90 a 2,94; la satisfacción laboral subió de 7,07 a 7,59, frente a un descenso de 6,66 a 6,47 [2]. Los autores constataron también mejoras en la salud mental y física, y su conclusión central fue que «la semana laboral de cuatro días sin merma salarial es una intervención organizativa eficaz para mejorar el bienestar de los trabajadores» [3]. Se trata de la evidencia sobre bienestar más sólida publicada hasta la fecha, y viene con su propia advertencia: los mismos autores escriben que sus resultados «probablemente sobrestiman el efecto real» ◈ Evidencia sólida [2].

El artículo de Nature Human Behaviour es franco sobre los motivos por los que sus estimaciones son probablemente demasiado altas. Las empresas participantes decidieron tomar parte y, «como esas compañías pueden ser más favorables a las iniciativas de flexibilidad y bienestar, los resultados probablemente sobrestiman el efecto real» [2]. No hubo aleatorización, porque «la asignación aleatoria no era viable para un cambio que afecta a toda la organización en empresas mayoritariamente pequeñas». Y, lo más importante para quien lo lea como un estudio de productividad, «todos los resultados, incluidas las horas, son autodeclarados: no se recogió ningún biomarcador ni indicador de productividad, ingresos o nivel de servicio» ✓ Hecho establecido [2]. El grupo de comparación era pequeño y procedía solo de Estados Unidos, su tasa de respuesta a la encuesta inicial fue del 58 %, frente al 80 % en las empresas del ensayo, y la muestra era, en palabras de los autores, «desproporcionadamente de ingresos altos y anglófona, con muchas organizaciones pequeñas» [2] [8]. Scientific American, al informar sobre el artículo, formuló la duda pendiente sin rodeos: los empleados deseosos de conservar su día libre adicional podrían haber exagerado los beneficios [9]. El artículo demuestra que algo real le ocurre al bienestar. No demuestra cuál sería la magnitud del efecto en una empresa que no se hubiera ofrecido voluntaria.

Un segundo problema es de definición. La expresión «semana de cuatro días» se aplica al menos a tres fórmulas distintas, y la evidencia sobre una no es trasladable a las otras. Los ensayos de 4 Day Week Global emplean lo que sus organizadores llaman el modelo 100-80-100; los programas nacionales de Bélgica, Tokio y Dubái son algo completamente diferente [10] [11] [12]. El célebre experimento de Islandia no fue ni lo uno ni lo otro [13]. Las distinciones que importan son estas:

• Reducción de jornada con salario íntegro (100-80-100): la plantilla conserva el 100 % del sueldo por aproximadamente el 80 % del tiempo a cambio de mantener la producción. Es el modelo probado en los pilotos del Reino Unido, Norteamérica, Alemania y Portugal, aunque en el Reino Unido las horas efectivas bajaron de 38 a 34, no a 32 [1] [14] [15]
• Jornada comprimida: las mismas 38 o 40 horas concentradas en cuatro días más largos. Es lo que ofrece la ley belga de 2022, lo que ensayó Utah en 2008 y lo que aplica el programa estival de Dubái [16] [17] [12]
• Reducciones semanales moderadas: los ensayos islandeses de 2015 a 2019 rebajaron la semana de 40 horas a 35 o 36, por lo general sin un día libre [18] [13]
• Experimentos breves con festivos: la «semana de cuatro días» de Valencia en 2023 consistió en cuatro lunes libres consecutivos, obtenidos trasladando festivos, y abarcó a 360.000 trabajadores durante un mes [19]

La distinción no es una pedantería. Cuando Gallup encuestó en 2022 a 12.313 empleados estadounidenses a tiempo completo, el 8 % que ya trabajaba cuatro días declaraba más agotamiento que quienes trabajaban cinco, y ninguna mejora significativa en su grado de plenitud ✓ Hecho establecido [20]. Ese resultado se cita con frecuencia como prueba en contra de la semana de cuatro días, y el artículo de Nature Human Behaviour como prueba a favor, pero en buena medida miden cosas distintas: el grupo de cuatro días de Gallup mezcla jornadas comprimidas de diez horas con reducciones genuinas, mientras que los ensayos de 4 Day Week Global recortaron la jornada media en unas cinco horas semanales [20] [8]. El científico jefe de Gallup para el ámbito laboral, Jim Harter, extrajo una conclusión prudente: la fórmula «podría funcionar para algunas personas y algunos empleos, pero causar problemas en otras situaciones» [21]. La lección más clara que deja el conjunto de la evidencia es que trabajar menos horas parece favorecer el bienestar, mientras que trabajar las mismas horas en menos días quizá no lo haga ◈ Evidencia sólida [20] [3].

Este informe examina lo que hallaron los ensayos en el orden que querría un lector escéptico: el mecanismo que podría explicar los resultados, la solidez de la evidencia, los efectos sobre las personas, la experiencia internacional, la respuesta política y los puntos de desacuerdo genuinos. La tesis que construye es más acotada de lo que preferiría cualquiera de los dos bandos. La semana de cuatro días, en su modalidad de reducción de jornada, acumula un historial sólido y reiterado de mejora en cómo se sienten los trabajadores, y un historial creíble de no perjudicar a las pequeñas empresas, en su mayoría de oficina, que la eligen [3] [14] [15]. Carece todavía de un historial riguroso de aumento de la productividad, de un solo ensayo aleatorizado y de casi cualquier evidencia procedente de los hospitales, las residencias, las fábricas y las tiendas donde se trabaja la mayor parte de las horas [22] [23]. Los defensores han construido un argumento sólido a partir de diseños débiles; los críticos han desdeñado a menudo resultados reales porque los diseños eran débiles. Ambos hábitos oscurecen lo que realmente se sabe.

La intuición que subyace a la semana de cuatro días es que una parte considerable de la semana laboral no es trabajo productivo en absoluto, y que la presión del tiempo obliga a las empresas a eliminarla. La evidencia de los ensayos respalda la primera mitad de esa afirmación de un modo concreto: las empresas que mantuvieron estable la producción lo lograron cambiando sus procesos, no pidiendo a la plantilla que trabajara más deprisa. En el piloto portugués de 2023, respaldado por el Gobierno, el 92 % de las empresas que introdujeron dos o más cambios de procesos conservó la semana de cuatro días, frente al 62 % de las que no hicieron ninguno ◈ Evidencia sólida [24]. En Alemania, donde la Universidad de Münster supervisó a 45 organizaciones en 2024, más de la mitad cambió su cultura de reuniones y una cuarta parte incorporó nuevas herramientas digitales [14]. El consultor organizativo Carsten Meier resumió la experiencia alemana como el descubrimiento de que «el potencial de la reducción de jornada parece estar oculto bajo procesos complicados, reuniones y una falta de digitalización» [14]. Los programas de 4 Day Week Global incorporan esto a su diseño: las empresas reciben unas ocho semanas de preparación para rediseñar sus flujos de trabajo antes de que empiece el ensayo [9]. Lo que se pone a prueba, en otras palabras, no es solo una semana más corta, sino una semana más corta acompañada de una reforma de la gestión.

El ejemplo más famoso de esa reforma es también uno de los menos rigurosos. En agosto de 2019, Microsoft Japón concedió a unos 2.300 empleados cinco viernes libres con sueldo íntegro dentro de un «Work-Life Choice Challenge», limitó las reuniones a 30 minutos y fomentó la colaboración a distancia [25] [26]. La empresa informó de que las ventas por empleado habían aumentado un 39,9 % respecto a agosto de 2018, de que el consumo eléctrico había caído un 23 % y de que se habían impreso un 59 % menos de páginas; el 92 % de los empleados dijo que le gustaba la iniciativa [25] [26]. El titular del «40 % de productividad» dio la vuelta al mundo. Sin embargo, el indicador eran las ventas por empleado durante un único mes, comparadas con el mismo mes del año anterior, sin grupo de control y sin ajustar por ninguna otra cosa que hubiera cambiado en el negocio. El experimento no se hizo permanente; la continuación prevista por Microsoft Japón para el invierno no incluía días adicionales de permiso retribuido [25]. Demuestra que la disciplina en las reuniones puede imponerse con rapidez. No demuestra un aumento de la productividad del 40 % ⚖ Controvertido.

Existe evidencia más antigua y más contundente de que las jornadas muy largas son improductivas. El economista de Stanford John Pencavel, que estudió a los trabajadores británicos de las fábricas de municiones durante la Primera Guerra Mundial, constató que «por debajo de un umbral de horas, la producción es proporcional a las horas; por encima de ese umbral, la producción crece a un ritmo decreciente a medida que aumentan las horas» ✓ Hecho establecido [27]. Sus estimaciones sitúan ese umbral en torno a las 49 horas semanales, con una producción a las 70 horas apenas superior a la obtenida a las 56. Esta es la base académica de la afirmación de que el exceso de trabajo desperdicia esfuerzo, y es sólida. Pero corta en ambas direcciones. En los datos de Pencavel, por debajo del umbral cada hora era tan productiva como la anterior, lo que implica que pasar de 40 a 32 horas reduciría la producción de forma aproximadamente proporcional, salvo que cambie alguna otra cosa [27]. Por tanto, el argumento a favor de la semana de cuatro días no puede apoyarse solo en la fatiga. Se apoya en la tesis de que el trabajo de oficina moderno contiene suficiente holgura —en reuniones, interrupciones y lastre administrativo— para absorber un recorte de ocho horas. Eso es verosímil en algunos empleos e inverosímil en otros, y las muestras de los ensayos se inclinan con fuerza hacia los primeros [1] [23].

El hallazgo de la relación dosis-respuesta es la prueba más importante de que los efectos sobre el bienestar se deben a la reducción de jornada y no al entusiasmo por participar en un experimento. Si las mejoras fueran un mero efecto de la moral —una plantilla contenta por haber sido elegida o deseosa de conservar una ventaja—, habría pocas razones para que los trabajadores cuya jornada se redujo más mejoraran más. En cambio, el equipo de Nature Human Behaviour halló una relación escalonada: quienes recortaron ocho horas o más ganaron casi el triple en el indicador de agotamiento que quienes recortaron entre una y cuatro ◈ Evidencia sólida [2] [8]. Los investigadores identificaron tres vías: una mejor capacidad laboral autopercibida, menos problemas de sueño y menos fatiga [3]. El piloto alemán, que fue más allá de la autodeclaración al recoger muestras de cortisol capilar y datos de relojes inteligentes de una parte de la plantilla, registró 38 minutos más de sueño a la semana entre quienes trabajaban cuatro días que en un grupo de comparación, y unos 13 minutos menos de estrés al día [14] [28]. Esas mediciones fisiológicas fueron de escala limitada, pero apuntan en la misma dirección que las encuestas.

El mecanismo tiene también una vertiente de costes que los defensores mencionan con menos frecuencia. En el piloto británico, el 62 % de los empleados afirmó que el ritmo de su trabajo había aumentado, y los autores registraron un leve incremento de la intensidad laboral, de 3,64 a 3,69 en su escala, que era «débilmente significativo desde el punto de vista estadístico» ✓ Hecho establecido [1]. Alrededor del 15 % de la plantilla declaró trabajar más horas al final, no menos, y solo el 71 % indicó una reducción [1]. En el South Cambridgeshire District Council, el primer ayuntamiento británico que ensayó el modelo, el 37 % del personal trabajó por encima de su horario contractual, normalmente entre dos y tres horas adicionales a la semana [29]. Wen Fan, autora principal del artículo de 2025, formuló el riesgo central con precisión: «Cuando los trabajadores quieren mantener la misma productividad, pueden trabajar a un ritmo muy acelerado para sacar adelante la tarea, y su bienestar podría incluso empeorar. Pero no es eso lo que encontramos» [9]. En promedio, tiene razón. La distribución oculta una minoría para la que la realidad vivida es la compresión, no la reducción.

Otro mecanismo es económico más que psicológico: la semana de cuatro días como herramienta de contratación. South Cambridgeshire inició su ensayo porque solo lograba cubrir alrededor del 80 % de las plazas que anunciaba; en 27 meses, las candidaturas aumentaron más de un 120 % y las salidas de personal se redujeron más de un 40 %, y el ayuntamiento calculó un ahorro anual de 399.263 libras, en gran parte por el menor gasto en personal de agencias ◈ Evidencia sólida [30]. La mitad de los altos directivos del piloto alemán afirmó que la contratación había mejorado [28]. En el seguimiento británico al cabo de un año, el 32 % de las organizaciones declaró una mejor captación de personal y el 50 %, una menor rotación [31]. Son beneficios reales para las empresas afectadas y, para los pequeños empleadores que compiten en salarios con rivales mayores, pueden resultar decisivos. Pero Julia Backmann, que dirigió la evaluación de Münster, señaló su límite: «esta ventaja se perdería si todas las empresas ofrecieran ahora la semana de cuatro días» [28]. Una ventaja en la contratación es un beneficio relativo. No puede sumarse al conjunto de una economía.

Tomados en conjunto, los mecanismos dibujan un cuadro coherente. La reducción de jornada disminuye la fatiga y mejora el sueño, con efectos que aumentan con la magnitud del recorte [2] [14]. Las empresas que rediseñan sus procesos —menos reuniones y más cortas, mejores herramientas, menos traspasos de tareas— pueden absorber parte del tiempo perdido, y las que no lo hacen tienen más probabilidades de abandonar el experimento [24]. Algunos trabajadores intensifican su esfuerzo y otros hacen discretamente horas adicionales [1] [29]. Los pequeños empleadores obtienen una ventaja en la contratación que se erosionaría con una adopción más amplia [28]. En ningún punto de esta cadena hay un mecanismo que garantice que la producción por trabajador se mantenga en una planta de hospital o en una cadena de montaje, donde el trabajo es el propio tiempo. Los economistas del Fraser of Allander Institute David Eiser y Mark Mitchell lo expresaron sin ambages: en la sanidad, los servicios sociales, la educación, los servicios personales y las artes, «es probable que el margen para mejorar la productividad sea limitado» ◈ Evidencia sólida [23].

El dato más importante sobre la evidencia relativa a la semana de cuatro días es quién forma parte de las muestras. Las empresas no se extraen al azar del tejido económico: se inscriben, a menudo pagan por participar y reciben asesoramiento de organizadores que hacen campaña a favor de la medida. En el piloto británico, el 66 % de las empresas participantes tenía 25 empleados o menos y solo el 22 % tenía 50 o más; el marketing y la publicidad constituían el mayor sector, seguidos de los servicios profesionales y las organizaciones benéficas ✓ Hecho establecido [1]. Veal contó apenas tres empresas manufactureras y describió a los participantes como «autoseleccionados y no representativos», «en su mayoría trabajadores de oficina» [7]. El piloto sudafricano organizado por 4 Day Week Global en 2023 estuvo aún más concentrado: el 57 % de sus 28 empresas tenía diez empleados o menos, y solo 22 devolvieron todas las encuestas [32]. La muestra de Nature Human Behaviour de 2025 estaba compuesta en un 65 % por mujeres y en un 73 % por personas con estudios universitarios [2]. No son defectos de un estudio concreto. Son el resultado previsible de un diseño en el que las empresas más convencidas de que el modelo funcionará son las que lo ponen a prueba.

Los críticos han catalogado las consecuencias con bastante coherencia, y los propios autores de los ensayos reconocen la mayoría de los puntos [2] [6]. Daniel Hamermesh, el economista laboral de la Universidad de Texas en Austin cuya obra sobre el uso del tiempo es una referencia en la disciplina, dijo del proyecto británico en 2022 que daría «muy poco peso, si acaso alguno» al resultado, porque «no nos dice nada» sobre si los beneficios se extenderían más allá de los voluntarios [33]. Michael Sanders, catedrático de Políticas Públicas del King’s College London, insistió en lo mismo en 2025: los resultados obtenidos con participantes motivados «no nos dicen gran cosa sobre lo que ocurriría si lo probara otra persona» [34]. Antti Kauhanen, del instituto finlandés de investigación ETLA, sostuvo que estos pilotos «necesitan grupos de control, idealmente aleatorizados» y que «no existen mediciones bien definidas de la productividad y el bienestar» [22]. Las principales debilidades metodológicas son:

• Autoselección: las empresas se apuntan voluntariamente, de modo que la muestra sobrerrepresenta a empleadores cuya cultura, productos y directivos se prestan al cambio ✓ Hecho establecido [2] [7]
• Ausencia de aleatorización: ni siquiera el mejor grupo de comparación, 285 trabajadores de 12 empresas estadounidenses, se asignó al azar, y tuvo una tasa de respuesta a la encuesta más baja (58 % frente a 80 %) [2]
• Resultados autodeclarados: las horas, el agotamiento, la salud y, en la mayoría de los pilotos, la productividad los comunican trabajadores o directivos interesados en el resultado [2] [9]
• Abandonos: en Portugal se inscribieron 96 empresas, 55 se retiraron durante la preparación y 21 completaron el ensayo de seis meses; solo las que llegaron al final figuran en los resultados principales [24]
• Corta duración y seguimiento selectivo: en el seguimiento británico al cabo de un año, solo 28 de las 61 organizaciones participaron en la investigación detallada [31]

Los abandonos merecen especial atención porque condicionan la cifra más citada de todas, la proporción de empresas que continúan. El Gobierno portugués informó de que el 95 % de las empresas participantes valoró positivamente el experimento [15]. Esa cifra describe a las empresas que llegaron al final. El embudo que la precede, documentado por Xataka a partir del informe final, iba de 96 empresas inscritas a 41 que entraron en la fase principal y a 21 que completaron los seis meses, de las cuales 17 mantuvieron la estructura de cuatro días y 4 volvieron a cinco ✓ Hecho establecido [24]. El piloto alemán tuvo una forma parecida a menor escala: empezaron 45 organizaciones, dos grandes se retiraron por motivos económicos y, de las que terminaron, el 20 % regresó a la semana de cinco días y 40 horas, mientras que el 73 % mantuvo alguna forma de reducción [28] [14]. La tasa de continuidad del 92 % del piloto británico es real, pero es una tasa entre voluntarios que completaron la preparación y llegaron hasta el final [1]. Se parece más a un indicador de satisfacción del cliente que a uno de viabilidad general ⚖ Controvertido.

Los defensores de los ensayos tienen respuesta para la mayoría de estas críticas, y algunas resultan convincentes. Autonomy sostiene que los pilotos portugués, alemán y norteamericano «no hallan ningún cambio en las empresas de control, frente a las mejoras de bienestar en las organizaciones del tratamiento», y que «la inmensa mayoría de los datos apunta claramente en una dirección» [22]. Aleatorizar un cambio que afecta a toda una organización en empresas privadas es realmente difícil; no se puede obligar a ningún empleador a adoptar la semana de cuatro días en aras de un experimento más limpio [2]. La evaluación alemana, dirigida por un equipo universitario independiente, utilizó grupos de comparación dentro de las propias empresas participantes y mediciones fisiológicas, y aun así halló mejoras en el bienestar [14]. El seguimiento británico al cabo de un año constató que las mejoras en salud, agotamiento y satisfacción vital se habían mantenido, lo que Juliet Schor interpretó como prueba de que «los sólidos resultados a los seis meses no se deben a la novedad ni a efectos de corto plazo» ◈ Evidencia sólida [31]. El argumento de la novedad, o efecto Hawthorne, esgrimido por el Adam Smith Institute —según el cual los repuntes de la moral «son solo temporales y acaban por desvanecerse»— queda debilitado, aunque no descartado, por unas mejoras que persisten durante un año [35].

Donde la defensa flaquea más es en la productividad. En el conjunto de los pilotos, la productividad se ha medido mediante autoevaluación, valoraciones de los directivos o ingresos, nunca como producción por hora con criterios homogéneos ✓ Hecho establecido [2] [7]. El primer piloto norteamericano e irlandés informó de un aumento de los ingresos del 38 %, pero el relato de Fortune no precisaba cuántas de las 33 empresas aportaron datos de ingresos, y solo 27 respondieron a la encuesta final [36]. Las empresas de ese piloto puntuaron su productividad con un 7,7 sobre 10 [36]. En Alemania, donde el equipo de Münster examinó datos financieros, «aunque hubo ligeros aumentos en indicadores financieros clave como la facturación y los beneficios, no fueron significativamente distintos de los del año anterior» [14]. En Portugal, el 80 % de los directivos consideró la fórmula financieramente neutra [15]. El resumen más defendible de la evidencia sobre productividad no es, por tanto, que la producción aumentara, sino que, entre las empresas que eligieron la medida y rediseñaron su trabajo, no se detectó ningún desplome del rendimiento declarado. Es un hallazgo significativo. Es mucho menor que los titulares.

Dean Baker, cofundador del Center for Economic and Policy Research y en absoluto contrario a la reducción de jornada, resumió con acierto el escepticismo en 2022: «Una política capaz de aumentar la productividad un 25 por ciento de la noche a la mañana es demasiado buena para ser verdad» [33]. Un recorte del 20 % de las horas sin caída de la producción implica un aumento del 25 % de la producción por hora, logrado de un solo golpe y sostenido indefinidamente: esa es la aritmética que explica el escepticismo de Baker. La evidencia de los ensayos es compatible con una historia más modesta: se elimina algo de holgura, se añade algo de intensidad, algunas horas adicionales no se registran y la producción por hora aumenta lo suficiente para compensar parte del recorte en las empresas donde el trabajo es flexible [1] [29]. En los demás casos, el recorte tiene un precio. Mientras un estudio aleatorizado o un gran estudio cuasiexperimental no mida directamente la producción, la afirmación de que la semana de cuatro días aumenta la productividad debe considerarse ⚖ Controvertido, y la de que no causa daños en las empresas adecuadas, bien fundamentada.

Si la evidencia sobre productividad es escasa, la evidencia sobre bienestar es abundante. En el piloto británico, la puntuación media en la escala de agotamiento bajó de 2,8 a 2,34; el 71 % de la plantilla declaró menos agotamiento, frente a un 22 % que declaró más; las puntuaciones de salud mental mejoraron y la ansiedad descendió de 2,26 a 1,96 en una escala de cuatro puntos ✓ Hecho establecido [1]. La fatiga disminuyó en el 46 % de los trabajadores y las dificultades para dormir, en el 40 % [1]. Un 54 % afirmó que le resultaba más fácil conciliar el trabajo con las tareas domésticas, y un 15 % dijo que ninguna cantidad de dinero le convencería de volver a la semana de cinco días [4]. El piloto portugués respaldado por el Gobierno, evaluado por investigadores dirigidos por el economista de Birkbeck Pedro Gomes, halló que la proporción de trabajadores con dificultades para conciliar trabajo y familia bajó del 46 % al 8 %, mientras que la ansiedad se redujo un 21 %, la fatiga un 23 % y el insomnio un 19 % [15]. El segundo piloto británico, realizado en 2024 y 2025 con 17 empresas y casi 1.000 trabajadores, registró un 62 % menos de agotamiento y un 41 % más de salud mental [37]. La pauta no se limita a un país, a un organizador ni a un año.

Las evaluaciones independientes en el sector público confirman la dirección. En Escocia, dos organismos públicos —el Accountant in Bankruptcy y South of Scotland Enterprise— redujeron la jornada a 32 horas semanales durante un año para 259 empleados ✓ Hecho establecido [38]. En el Accountant in Bankruptcy, las puntuaciones de salud mental subieron un 18,4 % y el estrés laboral bajó un 18,4 %; en South of Scotland Enterprise, la proporción de personal «muy satisfecho» con la conciliación entre trabajo y vida personal pasó del 4 % al 84 %, y los días de baja por motivos psicológicos bajaron de 357 a 265 [38] [39]. En el South Cambridgeshire District Council, evaluado por las universidades de Cambridge y Salford, las puntuaciones de salud de los empleados aumentaron 18 puntos y la rotación de personal se redujo un 39 % durante los primeros 15 meses [29]. Daiga Kamerāde, de la Universidad de Salford, concluyó que «una semana laboral de cuatro días mantiene la calidad de los servicios públicos» a la vez que mejora el bienestar del personal [29]. Estos resultados importan porque los organismos públicos no fueron captados por un grupo promotor y sus indicadores de servicio se publican. Apuntan a la misma conclusión que los pilotos privados: menos horas, con salario íntegro, hacen que la gente se sienta mejor.

Las mejoras no se reparten por igual, y los promedios ocultan una minoría que vivió la semana de cuatro días como una compresión. En el piloto británico, el 15 % de los trabajadores declaró trabajar más horas al final y el 22 % señaló más agotamiento [1]. Las dificultades para dormir disminuyeron en el 40 %, pero no cambiaron en el 45 % y aumentaron en el 15 % [1]. En South Cambridgeshire, más de un tercio del personal trabajaba habitualmente dos o tres horas por encima de su contrato [29]. En el piloto alemán, el deseo de pasar más tiempo en familia bajó del 64 % al 50 %, un cambio considerable, pero que deja a la mitad de los participantes con ganas de más [28]. El piloto brasileño coordinado por la Fundação Getulio Vargas registró más energía y creatividad, pero también dificultades con los plazos y para conciliar las exigencias internas y externas ◈ Evidencia sólida [40]. Para los trabajadores cuyos clientes, proveedores o pacientes siguen funcionando cinco días, la semana de cuatro días puede significar cinco días de disponibilidad comprimidos en cuatro días de retribución, una pauta que las cifras agregadas de los ensayos no están diseñadas para detectar.

Las preferencias de la opinión pública revelan la misma tensión. En agosto de 2021, una encuesta de Ipsos halló que el 66 % de los estadounidenses y el 70 % de los estadounidenses con empleo apoyaban la semana de cuatro días ✓ Hecho establecido [42]. En 2023, Bankrate registró un apoyo del 81 % entre los trabajadores a tiempo completo, pero el 54 % de los partidarios dijo que estaría dispuesto a trabajar jornadas más largas para conseguirla [43]. Una encuesta de YouGov realizada en el Reino Unido en octubre de 2022 halló que el 54 % de los adultos creía que la semana de cuatro días debía implicar trabajar al menos 8,25 horas diarias, y que el 64 % no estaba dispuesto a aceptar una rebaja salarial a cambio [44]. Dicho de otro modo, buena parte del entusiasmo público por la semana de cuatro días es entusiasmo por una semana comprimida, la versión con el historial de bienestar más débil. El hallazgo más general de Gallup sirve de correctivo para ambos bandos: la calidad de la experiencia laboral, incluidas la gestión y la implicación, tenía un impacto sobre el bienestar entre dos veces y media y tres veces mayor que el número de días u horas trabajados [20]. Una semana de cuatro días mal gestionada no salvará un lugar de trabajo mal gestionado.

Es en los efectos sobre el hogar donde la semana de cuatro días se distingue con más claridad de otras reformas laborales. En el Reino Unido, el 60 % de los empleados afirmó que le resultaba más fácil compaginar el trabajo con sus responsabilidades de cuidado, y el 62 % dijo que su vida social había mejorado [4]. En Portugal, el 65 % de los trabajadores declaró pasar más tiempo con su familia [15]. La dimensión de género no ha pasado inadvertida a los gobiernos: la gobernadora de Tokio, Yuriko Koike, anunció la opción para el personal de la ciudad en diciembre de 2024 con el propósito explícito de que «las mujeres no tengan que sacrificar su carrera por acontecimientos vitales como el parto o la crianza» [45]. La ley lituana de 2022, en vigor desde 2023, concede a los progenitores del sector público con hijos menores de tres años una semana de 32 horas con salario íntegro ✓ Hecho establecido [46]. El contexto demográfico de Japón explica la urgencia —una tasa de fecundidad de 1,2 en 2023 y de 0,99 en Tokio [45]—, pero todavía no hay ensayos que vinculen las semanas más cortas con la natalidad. Los beneficios en materia de cuidados son autodeclarados y reales; las esperanzas demográficas son especulativas.

Los datos internacionales sobre exceso de trabajo explican por qué el bienestar es el eje sobre el que gira este debate. El libro blanco japonés de 2024 sobre el karoshi, la muerte por exceso de trabajo, registró 883 casos reconocidos de trastornos mentales de origen laboral en el ejercicio fiscal 2023, un récord, y constató que el 8,4 % de los empleados trabajaba 60 horas semanales o más ✓ Hecho establecido [47]. Corea del Sur, que en 2018 rebajó su jornada semanal máxima legal de 68 a 52 horas, seguía trabajando 1.874 horas por trabajador en 2023, 132 más que la media de la OCDE [48] [49]. Para los trabajadores de esos mercados laborales, la comparación pertinente no es entre 40 y 32 horas, sino entre el exceso crónico de trabajo y algo más cercano a la norma europea, un intervalo en el que el umbral de Pencavel sugiere que el coste en productividad de recortar horas es mínimo [27]. Los hallazgos de los ensayos sobre bienestar son más sólidos precisamente allí donde también lo es el argumento económico. Esa coincidencia es el argumento más convincente de la semana de cuatro días.

Islandia es el caso que más a menudo se invoca como prueba de que la semana de cuatro días funciona a escala nacional, y el que menos respalda esa afirmación. Entre 2015 y 2019, el Ayuntamiento de Reikiavik y el Gobierno nacional llevaron a cabo ensayos que abarcaron a unos 2.500 trabajadores, más del 1 % de la población activa, que pasaron de 40 horas a 35 o 36 horas semanales sin pérdida salarial ✓ Hecho establecido [18]. Un informe de 2021 de Autonomy y del laboratorio de ideas islandés Alda calificó los ensayos de «éxito abrumador» y afirmó que el 86 % de la población activa de Islandia había pasado desde entonces a jornadas más cortas o había adquirido el derecho a ellas [18]. El análisis de Veal sobre los informes originales halló que en 61 de los 66 centros de trabajo el recorte fue de entre una y tres horas semanales, con un máximo de cuatro. «Un ensayo de semana de cuatro días habría supuesto reducir la semana laboral en siete u ocho horas», escribió; «en cambio, la reducción máxima en estos ensayos fue de solo cuatro horas» [13]. Los convenios colectivos posteriores recortaron 35 minutos semanales en partes del sector privado y 65 minutos en el sector público [13]. Islandia demuestra que pueden negociarse reducciones modestas sin trastornos. Es una prueba a favor de semanas más cortas, no de semanas de cuatro días.

Bélgica ilustra la confusión opuesta. Su acuerdo laboral de febrero de 2022, en vigor desde noviembre de ese año, otorgó a los empleados a tiempo completo el derecho a solicitar que su jornada semanal completa se concentrara en cuatro días —por ejemplo, 38 horas repartidas en cuatro días de 9,5 horas—, si bien los empleadores pueden denegarlo por escrito [16] [10]. El primer ministro Alexander De Croo lo presentó como una forma de dar «a las personas y a las empresas más libertad para organizar su tiempo de trabajo» [16]. La acogida ha sido mínima: la empresa de servicios de recursos humanos Securex midió un 0,45 % del personal a tiempo completo en enero de 2023 y un 0,52 % en noviembre de 2023, mientras que Acerta lo estimó en torno al 0,8 %, aproximadamente uno de cada 130 ✓ Hecho establecido [41] [10]. Los trabajadores dijeron a Securex que temían que las jornadas más largas perjudicaran su bienestar, su productividad y su vida familiar [41]. El Ministerio de Empleo afirmó más tarde que la medida «no estaba pensada para aplicarse a todos los empleados» [41]. Bélgica figura habitualmente junto al Reino Unido e Islandia en las listas de países con semana de cuatro días. A la luz de la evidencia, a los trabajadores belgas se les ofreció una compresión y la rechazaron de forma abrumadora.

Japón y el Golfo han adoptado la etiqueta de los cuatro días sobre todo para fórmulas comprimidas u opcionales. La Política Básica de Gestión Económica y Fiscal del Gobierno japonés de 2021 animaba a los empleadores a ofrecer una semana opcional de cuatro días a los trabajadores con responsabilidades de cuidado, en formación o con segundos empleos, manteniendo la semana de cinco días como norma [50]. Desde abril de 2025, el Gobierno Metropolitano de Tokio permite a su personal tomarse un día laborable libre por semana —antes, uno por cada periodo de cuatro semanas— con un calendario basado en las horas mensuales y no en una reducción de estas ◈ Evidencia sólida [11]. Solo alrededor del 8 % de las empresas japonesas permite tres o más días libres por semana [11]. El programa «Our Flexible Summer» de Dubái, aplicado del 1 de julio al 12 de septiembre de 2025 en 21 entidades públicas, dio a un grupo jornadas de ocho horas de lunes a jueves con los viernes libres, y a otro, jornadas de siete horas con media jornada el viernes; el total de horas no varió [12]. Estas políticas pueden tener méritos como medidas de flexibilidad. No ponen a prueba el modelo de reducción de jornada, y sus resultados, cuando se publican, no deben interpretarse como si lo hicieran.

La evidencia genuina sobre reducción de jornada procede de un pequeño número de países, casi siempre a través de pilotos voluntarios. El ensayo portugués de 2023, copatrocinado por el Gobierno, recortó las horas declaradas por las empresas un 13,7 %, de 39,3 a 34 semanales [15] [51]. El piloto alemán de 2024, organizado por la consultora Intraprenör con 4 Day Week Global y evaluado por Münster, aplicó el modelo 100-80-100 [14]. La semana de 32 horas para progenitores de Lituania es la única reducción legal de este tipo que existe en Europa, y se limita a los progenitores del sector público con hijos pequeños ✓ Hecho establecido [46]. Polonia lanzó en 2025 la prueba financiada por el Estado más ambiciosa, al seleccionar a 90 empleadores con más de 5.000 trabajadores entre 1.994 solicitudes, con un presupuesto de 50 millones de esloties y conclusiones previstas para el 15 de mayo de 2027 [52]. La ministra de Trabajo, Agnieszka Dziemianowicz-Bąk, lo calificó de «otro paso civilizatorio, igual que en su día conquistamos la jornada de ocho horas y los sábados libres» [52]. La historia del tiempo de trabajo sugiere que la comparación no es una hipérbole:

Frente a esa historia, la jornada media ya varía enormemente de un país a otro sin necesidad de ninguna política de cuatro días. Los datos de la OCDE elaborados a partir de fuentes nacionales muestran unas horas anuales por trabajador de unas 1.833 en Corea del Sur, 1.800 en Estados Unidos, 1.598 en Japón, 1.533 en el Reino Unido, 1.498 en Francia, 1.421 en Islandia y 1.332 en Alemania, frente a una media de la OCDE de 1.736 ◈ Evidencia sólida [60]. Según estas cifras, un trabajador alemán ya trabaja alrededor de un 27 % menos de horas al año que uno coreano, gracias a semanas más cortas, al trabajo a tiempo parcial y a vacaciones más largas, y no a un mandato de cuatro días [60]. Las propias cifras de Corea muestran cuánto pueden lograr los límites legales: la proporción de trabajadores con 50 horas o más bajó del 47,9 % en 2002 al 12 % en 2022, y las horas anuales, de 2.228 en 2008 a 1.901 en 2022 [61]. Aun así, la patronal coreana estima la productividad por hora en el 77,4 % de la media de la OCDE [49]. La pauta entre países es que las economías más ricas y productivas tienden a trabajar menos horas, pero, como advierten Eiser y Mitchell, «correlación no implica causalidad» [23].

La experiencia internacional se divide, por tanto, en tres grupos. Un puñado de países —Portugal, Alemania, el Reino Unido y, en perspectiva, Polonia— han generado evidencia real sobre reducción de jornada mediante pilotos, casi todos con empresas voluntarias [15] [14] [1] [52]. Un segundo grupo —Bélgica, Dubái y, en gran medida, Tokio— ha adoptado la etiqueta de los cuatro días para horarios comprimidos u opcionales que cambian cuándo se trabaja, pero no cuánto ✓ Hecho establecido [10] [12] [11]. Un tercero —Francia, con su ley de las 35 horas, y Corea del Sur, con su límite de 52 horas— ha reducido la jornada por ley sin el marco de los cuatro días, y ha generado la única evidencia cuasiexperimental a gran escala sobre lo que ocurre con el empleo cuando las horas se recortan por ley [57] [48]. Ese tercer grupo, examinado en la sección 7, ofrece la prueba más exigente para la tesis de los cuatro días. Sus resultados son dispares.

La respuesta política a los ensayos de la semana de cuatro días sigue una pauta reconocible: los gobiernos encargan o toleran pilotos, celebran los resultados en materia de bienestar y después declinan extenderlos. Escocia es el ejemplo más claro. Su piloto en dos organismos halló una productividad estable, una mejora del 18 % en la salud mental en uno de ellos y un aumento del 4 % al 84 % del personal muy satisfecho con la conciliación entre trabajo y vida personal en el otro [38]. En agosto de 2025, el ministro de Finanzas, Ivan McKee, reconoció que el piloto «ha identificado varios ejemplos de prácticas de trabajo más eficientes e innovadoras», y afirmó que el Gobierno «no va a pasar a una semana de 32 horas» ✓ Hecho establecido [39]. El sindicato PCS respondió que «la cuestión ya no es si puede funcionar, sino si el Gobierno está dispuesto a respaldar lo que funciona» [39]. Los datos escoceses contenían además una advertencia que los ministros tomaron en cuenta: en South of Scotland Enterprise, la proporción de respuestas a clientes dentro del plazo previsto bajó del 94 % al 92 % [39]. Por pequeño que fuera ese cambio, en los servicios públicos el coste político de cualquier deterioro visible pesa más que una mejora de la moral del personal.

La experiencia de Inglaterra fue más conflictiva. Cuando el South Cambridgeshire District Council inició su ensayo en enero de 2023, el Gobierno conservador se opuso. En julio de 2023, el ministro de Administración Local, Lee Rowley, escribió para pedir al ayuntamiento que «pusiera fin inmediatamente a su experimento», con el argumento de que «eliminar hasta un 20 por ciento de la capacidad no es algo que deba considerarse aceptable en un ayuntamiento que pretende demostrar una buena relación calidad-precio» [62]. La TaxPayers’ Alliance aplaudió la intervención y calificó la fórmula de «salida anticipada municipal» [62]. El ayuntamiento siguió adelante, y la evaluación final de la Universidad de Salford halló que 21 de sus 24 servicios habían mejorado o se habían mantenido a lo largo de 27 meses, y que la proporción de solicitudes urbanísticas resueltas en plazo había pasado de alrededor del 75 % a alrededor del 95 % ✓ Hecho establecido [30]. Una encuesta a los vecinos no halló diferencias estadísticamente significativas en nueve de doce servicios [30]. El episodio ilustra la asimetría política: los costes de la semana de cuatro días son visibles y fáciles de presentar, mientras que los beneficios recaen en la plantilla y solo aparecen en evaluaciones publicadas meses después. Los principales avances políticos en otros lugares son:

• España: un proyecto de ley que reducía la jornada legal de 40 a 37,5 horas semanales, aplicable a más de 12 millones de trabajadores, fue derrotado en el Congreso el 10 de septiembre de 2025 por 178 votos contra 170 [59]
• Corea del Sur: el Gobierno prepara una ley de apoyo a la semana de 4,5 días, con 32.500 millones de wones para pilotos en 2026 y una hoja de ruta para su extensión en 2027 [49]
• Estados Unidos: la Thirty-Two Hour Workweek Act presentada en 2024 por el senador Bernie Sanders rebajaría el umbral de las horas extraordinarias a 32 horas en cuatro años; ningún estado ha impuesto la semana de cuatro días [58] [63]
• Australia: una comisión del Senado recomendó en marzo de 2023 que el Gobierno ensayara un modelo 100-80-100; no se ha celebrado ningún ensayo nacional [64]
• Polonia: el único piloto multisectorial financiado por el Estado en Europa, con 90 empleadores que lo prueban desde 2026 [52]

La derrota española resulta instructiva porque la propuesta era modesta para los estándares de los cuatro días: un recorte de 2,5 horas semanales, no de ocho [59]. La vicepresidenta segunda del Gobierno, Yolanda Díaz, impulsora del proyecto, admitió el mismo día de la votación que no prosperaría, pero insistió en que «la reducción de la jornada y la subida salarial» ya se habían ganado «en la calle» [65]. La oposición vino del partido catalán Junts, además del conservador PP y de la ultraderechista Vox, con sectores como la agricultura, el comercio minorista y la hostelería como los más expuestos [59]. En Corea del Sur, donde el Gobierno del presidente Lee Jae-myung impulsa una semana de 4,5 días, las objeciones de la industria son similares; un directivo del sector de componentes de automoción declaró al Korea Times que «si se acorta la semana laboral sin flexibilizar unas prácticas laborales rígidas, la eficiencia caerá y los costes subirán» [49]. Son precisamente los sectores ausentes de las muestras de los pilotos. Los riesgos de extender una política desde oficinas voluntarias al conjunto de la economía pueden evaluarse así:

Las estimaciones de finanzas públicas agudizan la preocupación de los empleadores estatales. En 2019, el Centre for Policy Studies, un laboratorio de ideas de centroderecha, calculó que una semana de 32 horas en todo el sector público británico costaría 45.000 millones de libras al año con la productividad existente, o 17.000 millones con supuestos de productividad generosos ⚖ Controvertido [67]. Su analista Jethro Elsden sostuvo que «tenemos que aumentar la productividad antes de poder permitirnos acortar la semana laboral, y no al revés» [67]. Esa estimación partía de un mandato, no de la adopción voluntaria en oficinas que pusieron a prueba los pilotos, y es anterior a las evaluaciones del sector público. Pero el ensayo de la residencia de ancianos Svartedalen de Gotemburgo, que entre 2015 y 2017 pasó a sus cuidadoras a jornadas de seis horas, mostró la aritmética en la práctica: la ciudad contrató a 17 empleados adicionales con un coste de unos 12 millones de coronas y volvió a los turnos de ocho horas cuando concluyeron los dos años presupuestados [66]. Daniel Bernmar, el político del Partido de la Izquierda que dirigió el ensayo, admitió que «hay que gastar más dinero» para reducir la jornada en un plazo razonable [66]. En los servicios que funcionan las veinticuatro horas, no hay ninguna cultura de reuniones que comprimir.

Las encuestas a empleadores muestran interés sin compromiso. El CIPD halló que el 34 % de las organizaciones británicas esperaba que la semana de cuatro días fuera una realidad para la mayoría de los trabajadores en un plazo de diez años, pero el 66 % afirmó que dependería de las mejoras de eficiencia y el 68 %, de la adopción de tecnología [69]. Una encuesta de la Henley Business School de 2019 estimó que las empresas británicas que ya ofrecían la semana de cuatro días ahorraban 92.000 millones de libras al año, y que el 64 % registraba una mayor productividad; son cifras muy citadas por los activistas, pero basadas en estimaciones de los propios empleadores extrapoladas al conjunto de la economía ⚖ Controvertido [70]. En Estados Unidos, los datos de Gallup muestran que el 8 % de los empleados a tiempo completo ya trabaja cuatro días, una proporción que incluye muchos horarios comprimidos [21]. Los empleadores británicos acreditados pasaron de más de 200 en enero de 2025 a 253 ese mismo año [71] [68]. La tendencia es al alza. Pero, por ahora, se trata también de un nicho de pequeñas empresas del conocimiento, que es exactamente la población que muestrearon los pilotos.

La lección política de los últimos cuatro años es que los pilotos han logrado desplazar la carga de la prueba sin zanjar la cuestión. Pocos analistas serios sostienen hoy que una semana de jornada reducida sea inviable para una pequeña empresa de oficina; las evaluaciones alemana, portuguesa y de South Cambridgeshire hacen difícil defender esa postura [14] [15] [30]. Pero ningún gobierno se ha convencido todavía de que la evidencia justifique un mandato, y los motivos no son puramente ideológicos. Un mandato se aplicaría a las residencias, las obras y las tiendas, de las que los ensayos apenas tienen datos; eliminaría la ventaja en la contratación que explica parte de las mejoras; y habría que financiarlo, ya sea mediante aumentos de productividad que los ensayos no han demostrado, ya sea mediante costes más altos [23] [28]. Los programas de Polonia y Corea, si publican datos independientes y comparables, podrían llenar parte de ese vacío ◈ Evidencia sólida [52] [49].

La evidencia más contundente sobre la reducción de la jornada no procede en absoluto de los pilotos de la semana de cuatro días. Procede de las leyes nacionales, que los economistas pueden estudiar con métodos más próximos a los experimentos naturales. La semana de 35 horas de Francia es el caso más conocido. Matthieu Chemin y Etienne Wasmer aprovecharon el hecho de que la ley se aplicó con menos rigor en Alsacia-Mosela, que tiene su propio régimen jurídico local, y no hallaron «ninguna diferencia significativa en el empleo respecto al resto de Francia, lo que pone en duda la eficacia de esta regulación» como medida de creación de empleo ✓ Hecho establecido [72]. Un estudio anterior de Bruno Crépon y Francis Kramarz sobre la reducción francesa de 1982, de 40 a 39 horas, halló que aumentó entre un 2 % y un 4 % la pérdida de empleo entre los trabajadores directamente afectados, con los perceptores del salario mínimo como los más perjudicados, ya que su salario mensual no podía ajustarse [75]. La reducción portuguesa de 1996, de 44 a 40 horas, produjo un resultado distinto: Pedro Raposo y Jan van Ours hallaron que los salarios por hora subieron, los ingresos mensuales se mantuvieron aproximadamente constantes y la destrucción de empleo disminuyó entre los trabajadores afectados [73]. Ninguna de estas leyes puso a prueba las 32 horas con salario íntegro.

Lo que sí muestra la evidencia nacional es que el argumento del reparto del empleo a favor de la reducción de jornada —la idea de que acortar la semana de cada trabajador crea puestos para otros— tiene un respaldo débil ◈ Evidencia sólida [72] [75]. Eso importa porque fue la justificación original de las 35 horas francesas y sigue formando parte del argumentario en España y Polonia [59] [52]. La campaña moderna por la semana de cuatro días esgrime sobre todo un argumento distinto, centrado en el bienestar y la productividad, que las leyes nacionales no estaban diseñadas para poner a prueba. Los dos conjuntos de evidencia, por tanto, no llegan a dialogar. Los defensores de los pilotos pueden alegar con razón que los mandatos nacionales impusieron recortes uniformes sin el rediseño de procesos que hace funcionar su modelo [24]. Los críticos pueden alegar con razón que un mandato es la única vía por la que la medida llegaría a la mayoría de los trabajadores, y que la evidencia de los pilotos no nos dice nada sobre cómo funcionaría un mandato [33] [23]. Eiser y Mitchell concluyeron en 2021 que, «sin resultados significativos de los pilotos, imponer la transición a una semana laboral más corta (sin pérdida salarial) sería una política muy arriesgada» [23].

Las marchas atrás aportan un segundo tipo de contraevidencia, anecdótica pero reveladora. Utah trasladó en 2008 a la mayoría de sus empleados públicos a un horario comprimido de cuatro jornadas de diez horas con la esperanza de ahorrar 3 millones de dólares anuales en suministros; una auditoría legislativa halló que el ahorro real fue de unos 502.000 dólares, y el supervisor de la auditoría, James Behunin, informó de que «algunos organismos» eran «menos productivos debido al nuevo horario», porque no se ajustaba a las necesidades de los usuarios ✓ Hecho establecido [17]. El estado dio marcha atrás en 2011 tras las quejas por el cierre de las oficinas los viernes [17]. En el sector privado, la empresa de pagos Bolt adoptó la semana de cuatro días en 2022 y más tarde devolvió a su plantilla a los cinco días; su consejero delegado afirmó que las ventajas para el personal quedaban «en suspenso» hasta que crecieran los ingresos [74]. Treehouse, una empresa de formación en línea que se había dado a conocer por su semana de 32 horas, la abandonó en 2016 [76] [77]. En Alemania, el 20 % de las empresas piloto volvió a los cinco días [28]; en Portugal lo hicieron 4 de las 21 que completaron el ensayo [24]. Las marchas atrás son un rasgo normal de los experimentos de gestión. También recuerdan que la tasa de continuidad del 92 % es un techo, no un promedio.

El desacuerdo puede resumirse como un pulso entre dos lecturas del mismo conjunto de evidencia. Ambas se basan en datos reales; difieren en hasta dónde pueden generalizarse esos datos. La lectura optimista ve en la coherencia entre países y organizadores una prueba de solidez [22] [3]. La lectura escéptica ve en esa coherencia el resultado esperable de un proceso de selección coherente [33] [34]:

Parte de las críticas más duras procede de laboratorios de ideas partidarios del libre mercado, y parte de ellas es exagerada. El economista del Institute of Economic Affairs Julian Jessop sostuvo en 2022 que la semana de cuatro días «no es una opción realista» en algunos servicios, y se preguntó cómo podrían los médicos «atender a un 25 % más de pacientes al día» y cómo «un camarero puede tirar un 25 % más de pintas al día» [78]. Es una observación justa sobre el trabajo ligado al tiempo, pero describe un modelo de producción comprimida que los pilotos no pusieron a prueba; sus empresas redujeron la jornada rediseñando el trabajo, no pidiendo a la plantilla que despachara un 25 % más por hora [24]. La afirmación del Adam Smith Institute de que las mejoras de la moral son «solo temporales» queda desmentida por los seguimientos al cabo de un año [35] [31]. En el otro lado, los defensores presentan a veces la cifra de ingresos del piloto británico y la anécdota de Microsoft Japón como pruebas de productividad que no son ⚖ Controvertido [1] [25]. El sociólogo de Cambridge Brendan Burchell calificó el artículo de 2025 de «punto de inflexión»; en lo que respecta al bienestar, puede que tenga razón [79].

El juicio de Hamermesh se refería al piloto británico de 2022, antes del artículo revisado por pares, de las evaluaciones alemana y portuguesa y de los ensayos en el sector público británico. Parte de su escepticismo ha obtenido respuesta: ahora hay grupos de comparación, evaluadores independientes, datos fisiológicos y seguimientos al cabo de un año [3] [14] [31]. El núcleo, no. Sigue sin haber evidencia sobre hasta dónde podrían extenderse los beneficios, porque todos los ensayos de reducción de jornada realizados hasta ahora han estudiado organizaciones que decidieron participar ✓ Hecho establecido [2]. El desacuerdo genuino, despojado de retórica, es estrecho. Ambas partes aceptan en líneas generales que la reducción de jornada mejora el bienestar de quienes la disfrutan y que las empresas de oficina pueden absorber un recorte sustancial rediseñando sus procesos. Discrepan sobre si la evidencia puede extenderse al conjunto de la economía, y en esa cuestión los escépticos tienen razón: los datos todavía no existen [22] [23].

Despojados de la militancia, los ensayos de la semana de cuatro días respaldan un conjunto de conclusiones menos espectaculares que los titulares y más duraderas de lo que admiten los críticos. El hallazgo sobre el bienestar es el más sólido: en seis países, en dos evaluaciones revisadas por pares o dirigidas por universidades y en varios ensayos del sector público, recortar unas cinco horas semanales con salario íntegro redujo el agotamiento y la fatiga y mejoró el sueño y la salud mental, y los recortes mayores produjeron mejoras mayores ✓ Hecho establecido [3] [2] [14] [38]. El hallazgo empresarial es moderado: entre las empresas que se ofrecieron voluntarias y rediseñaron su trabajo, los ingresos y los indicadores de servicio se mantuvieron en general estables, y la mayoría decidió continuar [1] [15] [30]. El hallazgo sobre la productividad es débil: ningún ensayo ha medido directamente la producción por hora, y el mayor estudio no recogió ningún dato de productividad [2]. El hallazgo sobre la generalización es inexistente: no hay ningún ensayo aleatorizado y casi ninguna evidencia del trabajo por turnos, de primera línea o manufacturero [22] [23]. Ordenada por solidez, la evidencia dice:

• Sólida: la reducción de jornada con salario íntegro disminuye el agotamiento y la fatiga, con una pauta dosis-respuesta a nivel individual [3] [2]
• Sólida: las semanas comprimidas en cuatro jornadas largas no comparten estos beneficios y pueden aumentar el agotamiento [20]
• Moderada: las empresas de oficina voluntarias que rediseñan el trabajo no muestran ninguna pérdida detectable de ingresos ni de calidad del servicio [14] [30]
• Débil: las afirmaciones sobre grandes aumentos de productividad, incluida la cifra del 40 % de Microsoft Japón, se basan en datos de ingresos o ventas sin controles [25] [1]
• Sin probar: los efectos en los sectores de primera línea, bajo un mandato nacional o en empresas que no eligieron la medida [2] [23]

El hallazgo que menos atención ha recibido es la brecha entre lo que promete la etiqueta y lo que ofrecen la mayoría de las políticas. La semana de cuatro días con mejor evidencia es una reducción de unas cinco horas, normalmente con un día libre, con salario íntegro, en una empresa que ha rehecho sus reuniones y sus flujos de trabajo [8] [24]. La semana de cuatro días que han adoptado la mayoría de los gobiernos —en Bélgica, Tokio y Dubái— es una compresión de las mismas horas en menos días, y la semana de cuatro días que la mayoría de los trabajadores dice estar dispuesta a aceptar es, por mayoría, la versión comprimida [10] [11] [12] [44]. Islandia, el caso nacional más conocido, no fue ni lo uno ni lo otro [13]. Cuando la etiqueta viaja sin la reducción, toma prestada la credibilidad de unos ensayos a los que no se parece ◈ Evidencia sólida [20]. Los debates políticos ganarían en claridad si la expresión «semana de cuatro días» se reservara para las reducciones genuinas y a los horarios comprimidos se los llamara por su nombre.

La segunda enseñanza estructural tiene que ver con quién financia y enmarca la evidencia. 4 Day Week Global y Autonomy han hecho más que nadie por generar datos sobre la reducción de jornada; sin ellos, apenas habría nada que evaluar [22] [1]. Pero los ensayos los diseñaron activistas para demostrar su viabilidad, y sus resultados se difundieron en un formato pensado para los titulares —un 92 % que continúa, un 71 % con menos agotamiento—, mientras las salvedades quedaban en el cuerpo de los informes [4] [1]. El artículo de Nature Human Behaviour de 2025 es un modelo de cómo informar con honestidad sobre esta evidencia, al exponer en el mismo documento tanto la magnitud de sus efectos como su probable sobrestimación [2]. Las evaluaciones independientes de Münster, Salford y Cambridge han confirmado en general los hallazgos sobre bienestar y han matizado los financieros [14] [30]. Esa pauta —dirección coherente, magnitud menor bajo un escrutinio independiente— es típica de la investigación sobre políticas producida por sus promotores, y es la lente adecuada para leer los resultados futuros.

Para los empleadores, la evidencia respalda una conclusión prudente pero positiva. Una empresa de oficina pequeña o mediana que quiera reducir la jornada, invierta en rediseñar sus procesos y supervise la producción tiene probabilidades de contar con una plantilla más sana y más leal sin un desplome del rendimiento ◈ Evidencia sólida [24] [14] [31]. Obtendrá una ventaja en la contratación mientras sus competidores no la imiten [30] [28]. Debe esperar que parte de la plantilla intensifique su trabajo o haga discretamente horas adicionales, y debe medirlo en lugar de darlo por descartado [1] [29]. Debe evitar confundir los horarios comprimidos con los reducidos [20]. Y debe desconfiar de las cifras de productividad de los titulares que circulan en la prensa, que los informes originales no respaldan [1] [25]. Para los empleadores de los cuidados, la hostelería o la industria, la evidencia guarda casi silencio, y la experiencia de Svartedalen sugiere que allí el coste de la reducción de jornada es explícito: más personal [66].

Para los gobiernos, la evidencia aconseja financiar mejor investigación en lugar de imponer mandatos. Las preguntas que importan para las políticas públicas —si la reducción de jornada aumenta la producción por hora en todos los sectores, si reparte el empleo, cuánto cuesta en los servicios públicos— son exactamente las que los pilotos voluntarios no pueden responder [23] [72]. El piloto polaco financiado por el Estado, con 90 empleadores de sectores que van de la confección textil al suministro de agua, pasando por una orquesta filarmónica, es lo más cerca que ha estado un gobierno de probar el modelo fuera de su zona de confort ◈ Evidencia sólida [52] [80]. Los pilotos de Corea del Sur podrían aportar evidencia de una economía en la que las jornadas siguen siendo largas y los beneficios potenciales de reducirlas son mayores [49] [48]. La decisión de Escocia de quedarse en el piloto pese a los resultados positivos sugiere que incluso los gobiernos favorables consideran la evidencia insuficiente para un mandato en el sector público [39]. A la vista del historial actual, ese juicio es defendible.

Hace un siglo, la semana de cinco días era un experimento radical adoptado por un fabricante de automóviles; en dos décadas se convirtió en ley en Estados Unidos [54] [56]. En 1930, Keynes esperaba que sus nietos trabajaran quince horas a la semana [55]. La semana de cuatro días puede seguir el camino de la de cinco, o puede quedarse, como el pronóstico de Keynes, en una aspiración que el crecimiento de la productividad hizo posible pero que los mercados laborales no llegaron a materializar. Los ensayos han respondido de forma concluyente a una pregunta: quienes trabajan menos horas por el mismo salario se encuentran sustancialmente mejor, y muchos empleadores que lo prueban no se arrepienten ✓ Hecho establecido [3] [31]. No han respondido a la pregunta que convertiría una ventaja laboral en una política económica: si el conjunto de la economía puede producir en cuatro días tanto como en cinco. El resumen honesto de lo que hallaron realmente los ensayos de la semana de cuatro días es que encontraron la primera respuesta y dieron por supuesta la segunda.