Semaine de quatre jours : ce que cachent les 92 % de réussite

À la question de savoir ce qu’ont montré les essais de semaine de quatre jours, la réponse courte est la suivante : les salariés qui conservent leur rémunération tout en travaillant environ cinq heures de moins par semaine font état d’un épuisement professionnel nettement moindre et d’une meilleure santé, et la plupart des employeurs qui se portent volontaires pour l’essayer choisissent de la conserver ✓ Fait établi [3] [1]. Ce que ces essais n’ont pas démontré, quoi qu’en dise souvent la presse, c’est que la productivité progresse à l’échelle de l’économie lorsque le temps de travail diminue. L’étude la plus vaste et la plus citée, l’expérimentation britannique de 2022 conduite par l’organisation militante 4 Day Week Global avec le groupe de réflexion Autonomy et des chercheurs de l’université de Cambridge et du Boston College, a réuni 61 entreprises et quelque 2 900 salariés entre juin et décembre 2022 [1]. À l’issue de l’essai, 56 des 61 entreprises (92 %) ont déclaré vouloir poursuivre, et 18 ont rendu le changement définitif [4]. Les salariés ont fait état d’une baisse de 71 % de l’épuisement professionnel, 39 % se disant moins stressés ; les démissions sont passées de 2,0 à 0,8 pour 100 salariés par mois, et les jours d’arrêt maladie de 2,0 à 0,7 par salarié ✓ Fait établi [1] [5]. Ces chiffres ont fait le tour du monde en quelques jours. Les réserves imprimées dans le même rapport ont beaucoup moins voyagé.

Les petites lignes comptent, car elles modifient ce que les données permettent d’affirmer. Le chiffre du rapport britannique sur le chiffre d’affaires, une hausse de 1,4 % sur la période de l’essai, a été calculé « sur les 23 organisations qui ont fourni les données », soit 23 sur 61 ✓ Fait établi [1]. Une comparaison distincte d’une année sur l’autre, faisant apparaître un chiffre d’affaires en hausse de 35 %, portait sur 24 entreprises. S’agissant de la rotation du personnel, des arrêts maladie et des recrutements, les auteurs ont été explicites : « nous ne sommes pas en mesure d’affirmer que ces trois tendances sont statistiquement significatives », en raison à la fois de la faiblesse des effectifs et de la volatilité du marché du travail en 2022 [1]. Christopher Deubert, avocat spécialisé en droit du travail qui a épluché le rapport ligne par ligne, a relevé que 44 à 51 des 61 organisations avaient fourni des données selon l’indicateur considéré, que 58 % des salariés avaient répondu à l’enquête finale et que les résultats n’avaient pas été évalués par les pairs au moment de leur publication [6]. Anthony Veal, spécialiste du temps de travail à l’University of Technology Sydney, a ajouté que c’était le chiffre d’affaires, et non la production, qui avait été mesuré, et ce au cours d’une année de forte hausse des prix, de sorte qu’une progression nominale de 1,4 % pouvait masquer un recul en termes réels [7]. Rien de cela ne prive l’expérimentation de toute valeur. Cela la ramène à ce qu’elle est : une expérimentation.

L’étude qui a fait entrer le débat sur un terrain plus ferme a paru en juillet 2025. Dans la revue Nature Human Behaviour, les sociologues du Boston College Wen Fan et Juliet Schor, avec Orla Kelly et Guolin Gu, ont analysé 2 896 salariés de 141 organisations réparties dans six pays — les États-Unis, le Canada, le Royaume-Uni, l’Irlande, l’Australie et la Nouvelle-Zélande — et les ont comparés à 285 salariés de 12 entreprises n’ayant pas modifié leurs horaires ✓ Fait établi [3] [8]. En six mois, l’épuisement professionnel mesuré sur une échelle en cinq points est passé de 2,83 à 2,38 dans les entreprises de l’essai, tandis qu’il glissait de 2,90 à 2,94 dans le groupe témoin ; la satisfaction au travail est passée de 7,07 à 7,59, contre un recul de 6,66 à 6,47 [2]. Les auteurs ont également constaté une amélioration de la santé mentale et physique, et leur conclusion centrale est que « la semaine de quatre jours sans perte de revenu constitue une intervention organisationnelle efficace pour améliorer le bien-être des travailleurs » [3]. Il s’agit des données sur le bien-être les plus solides publiées à ce jour, et elles sont assorties de leur propre mise en garde : les mêmes auteurs écrivent que leurs résultats « surestiment probablement l’effet réel » ◈ Preuves solides [2].

L’article de Nature Human Behaviour expose avec franchise les raisons pour lesquelles ses estimations sont probablement trop élevées. Les entreprises participantes ont choisi de prendre part à l’étude, et « parce que ces entreprises sont sans doute plus favorables aux initiatives en faveur de la flexibilité et du bien-être, les résultats surestiment probablement l’effet réel » [2]. L’étude n’a pas été randomisée, car « l’affectation aléatoire n’était pas réalisable pour un changement touchant l’ensemble de l’organisation dans des entreprises majoritairement petites ». Surtout, pour quiconque la lirait comme une étude sur la productivité, « chaque résultat, y compris les heures travaillées, est autodéclaré : aucun biomarqueur, aucune mesure de productivité, de chiffre d’affaires ou de niveau de service n’a été recueilli » ✓ Fait établi [2]. Le groupe témoin était restreint et recruté aux seuls États-Unis, son taux de réponse initial à l’enquête s’élevait à 58 % contre 80 % dans les entreprises de l’essai, et l’échantillon était, selon les termes des auteurs, « de manière disproportionnée à hauts revenus et anglophone, avec de nombreuses petites organisations » [2] [8]. Scientific American, rendant compte de l’article, a formulé sans détour le doute qui subsiste : les salariés désireux de conserver leur journée de repos supplémentaire pourraient avoir exagéré les bénéfices [9]. L’article établit qu’il se produit bel et bien quelque chose sur le plan du bien-être. Il n’établit pas l’ampleur qu’aurait cet effet dans une entreprise qui ne se serait pas portée volontaire.

Un deuxième problème tient à la définition même. L’expression « semaine de quatre jours » recouvre au moins trois dispositifs différents, et les données valables pour l’un ne se transposent pas aux autres. Les essais conduits par 4 Day Week Global reposent sur ce que les organisateurs appellent le modèle 100-80-100 ; les dispositifs nationaux adoptés en Belgique, à Tokyo et à Dubaï relèvent d’une tout autre logique [10] [11] [12]. La célèbre expérience islandaise ne correspond ni à l’un ni à l’autre [13]. Les distinctions qui importent sont les suivantes :

• Réduction du temps de travail à salaire intégral (100-80-100) : les salariés conservent 100 % de leur rémunération pour environ 80 % du temps, en contrepartie du maintien de la production. C’est le modèle testé dans les essais britannique, nord-américain, allemand et portugais, même si, au Royaume-Uni, la durée effective du travail est passée de 38 à 34 heures, et non à 32 [1] [14] [15]
• Horaires comprimés : les mêmes 38 ou 40 heures concentrées sur quatre journées plus longues. C’est ce que propose la loi belge de 2022, ce qu’a tenté l’Utah en 2008 et ce qu’applique le dispositif estival de Dubaï [16] [17] [12]
• Réductions hebdomadaires modestes : les essais islandais de 2015 à 2019 ont ramené la semaine de 40 heures à 35 ou 36 heures, le plus souvent sans journée de repos supplémentaire [18] [13]
• Brèves expériences fondées sur les jours fériés : la « semaine de quatre jours » de Valence en 2023 consistait en quatre lundis chômés consécutifs, obtenus en déplaçant des jours fériés, et a concerné 360 000 travailleurs pendant un mois [19]

Cette distinction n’a rien d’un pinaillage. Lorsque Gallup a interrogé 12 313 salariés américains à temps plein en 2022, les 8 % qui travaillaient déjà sur quatre jours faisaient état d’un épuisement professionnel supérieur à celui des salariés travaillant sur cinq jours, sans gain significatif en matière d’épanouissement ✓ Fait établi [20]. Ce résultat est régulièrement invoqué contre la semaine de quatre jours, et l’article de Nature Human Behaviour en sa faveur, alors qu’ils mesurent pour l’essentiel des choses différentes : le groupe « quatre jours » de Gallup mêle des journées comprimées de dix heures et de véritables réductions, tandis que les essais de 4 Day Week Global ont diminué la durée moyenne du travail d’environ cinq heures par semaine [20] [8]. Le responsable scientifique de Gallup pour les questions de travail, Jim Harter, en a tiré une conclusion prudente : le dispositif « pourrait convenir à certaines personnes et à certains emplois, mais poser problème dans d’autres situations » [21]. La leçon la plus nette qui se dégage de l’ensemble des données est que travailler moins d’heures semble favoriser le bien-être, alors que travailler autant d’heures sur moins de jours pourrait ne pas avoir cet effet ◈ Preuves solides [20] [3].

Le présent rapport examine ce qu’ont montré les essais dans l’ordre que souhaiterait un lecteur sceptique : le mécanisme susceptible d’expliquer les résultats, la solidité des données, les effets sur les personnes, le bilan international, la réponse des pouvoirs publics et les véritables points de désaccord. La thèse qu’il construit est plus étroite que ne le voudrait l’un ou l’autre camp. Sous sa forme de réduction du temps de travail, la semaine de quatre jours présente un bilan solide et reproduit d’amélioration du ressenti des salariés, ainsi qu’un bilan crédible d’innocuité pour les petites entreprises, majoritairement de bureau, qui la choisissent [3] [14] [15]. Elle ne dispose encore d’aucune preuve rigoureuse d’une hausse de la productivité, d’aucun essai randomisé, et de presque aucune donnée provenant des hôpitaux, des maisons de retraite, des usines et des commerces où s’effectue la majeure partie des heures travaillées [22] [23]. Les partisans ont bâti un argumentaire solide sur des protocoles fragiles ; les détracteurs ont souvent écarté des résultats réels au motif que les protocoles étaient fragiles. Ces deux travers obscurcissent ce que l’on sait réellement.

L’intuition qui sous-tend la semaine de quatre jours veut qu’une large part de la semaine de travail ne soit en rien du travail productif, et que la contrainte de temps oblige les entreprises à l’éliminer. Les données des essais confirment la première moitié de cette affirmation d’une manière précise : les entreprises qui ont maintenu leur production l’ont fait en modifiant leurs processus, et non en demandant à leurs salariés de travailler plus vite. Lors de l’expérimentation portugaise de 2023, soutenue par le gouvernement, 92 % des entreprises ayant opéré au moins deux changements de processus ont conservé la semaine de quatre jours, contre 62 % de celles qui n’en avaient opéré aucun ◈ Preuves solides [24]. En Allemagne, où l’université de Münster a suivi 45 organisations en 2024, plus de la moitié ont revu leur culture des réunions et une sur quatre a introduit de nouveaux outils numériques [14]. Le consultant en organisation Carsten Meier a résumé l’expérience allemande comme la découverte que « le potentiel de la réduction du temps de travail semble caché sous des processus compliqués, des réunions et un manque de numérisation » [14]. Les programmes de 4 Day Week Global intègrent cette dimension dans leur conception : les entreprises bénéficient d’environ huit semaines de préparation pour repenser leurs flux de travail avant le début de l’essai [9]. Autrement dit, ce qui est testé n’est pas seulement une semaine plus courte, mais une semaine plus courte doublée d’une refonte de la gestion.

L’exemple le plus célèbre de cette refonte est aussi l’un des moins rigoureux. En août 2019, Microsoft Japon a accordé à environ 2 300 salariés cinq vendredis de congé payé dans le cadre d’un « Work-Life Choice Challenge », a plafonné les réunions à 30 minutes et encouragé la collaboration à distance [25] [26]. L’entreprise a indiqué que les ventes par salarié avaient progressé de 39,9 % par rapport à août 2018, que la consommation d’électricité avait baissé de 23 % et que le nombre de pages imprimées avait diminué de 59 % ; 92 % des salariés se sont dits satisfaits du dispositif [25] [26]. Le titre sur les « 40 % de productivité » a fait le tour du monde. Or l’indicateur retenu était le chiffre des ventes par salarié sur un seul mois, comparé au même mois de l’année précédente, sans groupe témoin ni correction pour tout ce qui avait pu changer par ailleurs dans l’activité. L’expérience n’a pas été pérennisée ; la suite prévue par Microsoft Japon pour l’hiver ne comportait pas de congés payés supplémentaires [25]. Elle démontre qu’une discipline des réunions peut être imposée rapidement. Elle ne démontre pas un gain de productivité de 40 % ⚖ Contesté.

Des données plus anciennes et plus solides montrent que les très longues journées sont improductives. L’économiste de Stanford John Pencavel, étudiant les ouvriers britanniques des usines de munitions pendant la Première Guerre mondiale, a constaté qu’« en deçà d’un seuil horaire, la production est proportionnelle aux heures ; au-delà de ce seuil, la production augmente à un rythme décroissant à mesure que les heures augmentent » ✓ Fait établi [27]. Ses estimations situent ce seuil aux alentours de 49 heures par semaine, la production à 70 heures étant à peine supérieure à celle obtenue à 56 heures. Tel est le fondement scientifique de l’idée selon laquelle le surmenage gaspille l’effort, et il est solide. Mais l’argument est à double tranchant. Dans les données de Pencavel, en deçà du seuil, chaque heure était aussi productive que la précédente, ce qui implique que passer de 40 à 32 heures réduirait la production à peu près dans les mêmes proportions, à moins que quelque chose d’autre ne change [27]. La défense de la semaine de quatre jours ne peut donc reposer sur la seule fatigue. Elle repose sur l’idée que le travail de bureau moderne recèle suffisamment de temps mort — réunions, interruptions, lourdeurs administratives — pour absorber une réduction de huit heures. C’est plausible pour certains emplois et invraisemblable pour d’autres, et les échantillons des essais penchent fortement vers les premiers [1] [23].

La relation dose-effet constitue l’élément le plus important pour établir que les effets sur le bien-être sont dus à la réduction du temps de travail plutôt qu’à l’enthousiasme suscité par une expérience. Si les gains relevaient d’un pur effet de moral — des salariés heureux d’avoir été choisis, ou soucieux de conserver un avantage —, on voit mal pourquoi ceux dont les horaires ont le plus diminué progresseraient davantage. Or l’équipe de Nature Human Behaviour a mis en évidence une relation par paliers, les salariés ayant réduit leur temps de travail d’au moins huit heures gagnant presque trois fois plus sur l’indicateur d’épuisement que ceux qui l’avaient réduit d’une à quatre heures ◈ Preuves solides [2] [8]. Les chercheurs ont identifié trois canaux : une meilleure capacité de travail autoévaluée, moins de troubles du sommeil et moins de fatigue [3]. L’essai allemand, qui est allé au-delà de l’autodéclaration en recueillant des échantillons de cortisol capillaire et des données de montres connectées auprès d’une partie du personnel, a relevé 38 minutes de sommeil supplémentaires par semaine chez les salariés passés à quatre jours par rapport à un groupe témoin, et environ 13 minutes de stress en moins par jour [14] [28]. Ces mesures physiologiques étaient d’une ampleur limitée, mais elles vont dans le même sens que les enquêtes.

Le mécanisme a aussi un coût, que ses partisans évoquent moins souvent. Lors de l’essai britannique, 62 % des salariés ont déclaré que le rythme de leur travail s’était accéléré, et les auteurs ont enregistré une légère hausse de l’intensité du travail, de 3,64 à 3,69 sur leur échelle, « faiblement significative sur le plan statistique » ✓ Fait établi [1]. Quelque 15 % du personnel déclaraient travailler davantage d’heures à la fin de l’essai, et non moins, et seuls 71 % faisaient état d’une réduction [1]. Au South Cambridgeshire District Council, première collectivité britannique à tester le modèle, 37 % des agents ont dépassé leurs horaires contractuels, généralement de deux à trois heures par semaine [29]. Wen Fan, autrice principale de l’article de 2025, a formulé le risque central avec précision : « Lorsque les salariés veulent maintenir la même productivité, ils risquent de travailler très vite pour venir à bout de leur tâche, et leur bien-être pourrait en réalité se dégrader. Mais ce n’est pas ce que nous avons constaté » [9]. En moyenne, elle a raison. La distribution dissimule toutefois une minorité pour qui la compression, et non la réduction, constitue la réalité vécue.

Un autre mécanisme est d’ordre économique plutôt que psychologique : la semaine de quatre jours comme outil de recrutement. Le South Cambridgeshire a lancé son essai parce qu’il ne parvenait à pourvoir qu’environ 80 % des postes qu’il publiait ; en 27 mois, les candidatures ont augmenté de plus de 120 %, les départs ont diminué de plus de 40 %, et la collectivité a chiffré ses économies annuelles à 399 263 livres sterling, principalement grâce à un moindre recours à l’intérim ◈ Preuves solides [30]. La moitié des cadres dirigeants de l’essai allemand ont déclaré que le recrutement s’était amélioré [28]. Lors du suivi britannique à un an, 32 % des organisations faisaient état d’un recrutement facilité et 50 % d’une rotation du personnel en baisse [31]. Ce sont des gains réels pour les entreprises concernées et, pour les petits employeurs qui rivalisent sur les salaires avec de plus grands concurrents, ils peuvent être décisifs. Mais Julia Backmann, qui a dirigé l’évaluation de Münster, en a cerné la limite : « cet avantage disparaîtrait si toutes les entreprises proposaient désormais la semaine de quatre jours » [28]. Un atout en matière de recrutement est un bénéfice relatif. Il ne s’additionne pas à l’échelle d’une économie.

Pris ensemble, ces mécanismes dessinent un tableau cohérent. La réduction du temps de travail diminue la fatigue et améliore le sommeil, avec des effets proportionnels à l’ampleur de la réduction [2] [14]. Les entreprises qui repensent leurs processus — des réunions moins nombreuses et plus courtes, de meilleurs outils, moins de transmissions — peuvent absorber une partie du temps perdu, et celles qui s’en abstiennent sont plus susceptibles d’abandonner l’expérience [24]. Certains salariés intensifient leur effort et d’autres effectuent discrètement des heures supplémentaires [1] [29]. Les petits employeurs gagnent un avantage en matière de recrutement qui s’éroderait avec une adoption plus large [28]. Nulle part dans cette chaîne ne figure un mécanisme garantissant que la production par salarié se maintiendra dans un service hospitalier ou sur une chaîne de production, là où le travail se confond avec le temps. Les économistes du Fraser of Allander Institute David Eiser et Mark Mitchell l’ont dit sans détour : dans la santé, l’aide sociale, l’éducation, les services à la personne et les arts, « la marge d’amélioration de la productivité est probablement limitée » ◈ Preuves solides [23].

Le fait le plus important concernant les données sur la semaine de quatre jours tient à la composition des échantillons. Les entreprises ne sont pas tirées au hasard dans l’économie ; elles se portent candidates, paient souvent pour participer et bénéficient de l’accompagnement d’organisateurs qui militent en faveur de la mesure. Dans l’essai britannique, 66 % des entreprises participantes comptaient 25 salariés ou moins, et seules 22 % en comptaient 50 ou plus ; le marketing et la publicité formaient le premier secteur, suivis des services professionnels et des associations caritatives ✓ Fait établi [1]. Veal n’a dénombré que trois entreprises industrielles et a décrit les participants comme « autosélectionnés et non représentatifs », « pour l’essentiel des employés de bureau » [7]. L’essai sud-africain conduit par 4 Day Week Global en 2023 était plus concentré encore : 57 % de ses 28 entreprises comptaient dix salariés ou moins, et seules 22 ont renvoyé l’ensemble des questionnaires [32]. L’échantillon de l’étude de Nature Human Behaviour de 2025 comptait 65 % de femmes et 73 % de diplômés de l’enseignement supérieur [2]. Il ne s’agit pas des défauts de telle ou telle étude. C’est le résultat prévisible d’un protocole dans lequel ce sont les entreprises les plus convaincues de la réussite du modèle qui le mettent à l’épreuve.

Les détracteurs ont recensé les conséquences avec une certaine constance, et les auteurs des essais concèdent eux-mêmes l’essentiel de leurs arguments [2] [6]. Daniel Hamermesh, l’économiste du travail de l’université du Texas à Austin dont les travaux sur l’emploi du temps font référence, a déclaré en 2022 à propos du projet britannique qu’il « n’accorderait que très peu de poids à ce résultat, voire aucun », car il « ne nous apprend rien » sur la question de savoir si les bénéfices s’étendraient au-delà des volontaires [33]. Michael Sanders, professeur de politiques publiques au King’s College de Londres, a fait la même remarque en 2025 : les résultats obtenus auprès de participants motivés « ne disent pas grand-chose de ce qui se passerait si d’autres essayaient » [34]. Antti Kauhanen, de l’institut de recherche finlandais ETLA, a soutenu que de telles expérimentations « doivent comporter des groupes témoins, idéalement randomisés », et qu’« il n’existe pas de mesures bien définies de la productivité et du bien-être » [22]. Les principales faiblesses méthodologiques sont les suivantes :

• Autosélection : les entreprises choisissent de participer, si bien que l’échantillon surreprésente les employeurs dont la culture, les produits et l’encadrement se prêtent au changement ✓ Fait établi [2] [7]
• Absence de randomisation : même le meilleur groupe témoin, 285 salariés de 12 entreprises américaines, n’a pas été constitué par tirage au sort et présentait un taux de réponse plus faible (58 % contre 80 %) [2]
• Résultats autodéclarés : les heures, l’épuisement, la santé et, dans la plupart des essais, la productivité sont déclarés par des salariés ou des cadres qui ont un intérêt au résultat [2] [9]
• Attrition : au Portugal, 96 entreprises se sont inscrites, 55 ont abandonné pendant la préparation et 21 ont mené à terme l’essai de six mois ; seules celles qui l’ont achevé figurent dans les résultats mis en avant [24]
• Durée courte et suivi sélectif : le suivi britannique à un an n’a obtenu une participation détaillée à la recherche que de 28 des 61 organisations [31]

L’attrition mérite une attention particulière, car elle façonne le chiffre le plus cité de tous : la part des entreprises qui poursuivent. Le gouvernement portugais a indiqué que 95 % des entreprises participantes jugeaient l’expérience positive [15]. Ce chiffre décrit les entreprises parvenues au terme de l’essai. L’entonnoir qui le sous-tend, reconstitué par le site Xataka à partir du rapport final, va de 96 entreprises inscrites à 41 entrées dans la phase principale, puis à 21 ayant mené à bien les six mois, dont 17 ont conservé la semaine de quatre jours et 4 sont revenues à cinq jours ✓ Fait établi [24]. L’essai allemand présentait un profil semblable à plus petite échelle : 45 organisations ont commencé, deux grandes structures se sont retirées pour des raisons économiques et, parmi celles qui sont allées au bout, 20 % sont revenues à une semaine de cinq jours et 40 heures, tandis que 73 % ont conservé une forme de réduction [28] [14]. Le taux de poursuite de 92 % de l’essai britannique est réel, mais c’est un taux mesuré parmi des volontaires qui ont mené à bien la préparation et tenu jusqu’au bout [1]. Il s’apparente davantage à un indice de satisfaction de la clientèle qu’à une mesure de faisabilité générale ⚖ Contesté.

Les défenseurs des essais ont des réponses à la plupart de ces critiques, et certaines sont convaincantes. Autonomy fait valoir que les essais portugais, allemand et nord-américain « ne constatent tous aucun changement dans les entreprises témoins, à comparer aux améliorations du bien-être dans les organisations traitées », et que « la grande majorité des données va clairement dans le même sens » [22]. Randomiser un changement touchant l’ensemble d’une organisation dans des entreprises privées est réellement difficile ; aucun employeur ne peut être contraint d’adopter la semaine de quatre jours pour la beauté d’une expérience plus propre [2]. L’évaluation allemande, conduite par une équipe universitaire indépendante, a eu recours à des groupes de comparaison au sein des entreprises participantes et à des mesures physiologiques, et a malgré tout constaté des gains de bien-être [14]. Le suivi britannique à un an a montré que les améliorations en matière de santé, d’épuisement professionnel et de satisfaction à l’égard de la vie s’étaient maintenues, ce que Juliet Schor a interprété comme la preuve que « les résultats marquants à six mois ne sont pas dus à un effet de nouveauté ou à des effets de court terme » ◈ Preuves solides [31]. L’argument de la nouveauté, ou effet Hawthorne, avancé par l’Adam Smith Institute — selon lequel le regain de moral « n’est que temporaire et finit par retomber » — se trouve affaibli, sans être réfuté, par des gains qui perdurent un an [35].

C’est sur la productivité que la défense est la plus fragile. D’un essai à l’autre, la productivité a été mesurée par autoévaluation, par l’appréciation des cadres ou par le chiffre d’affaires — jamais par la production horaire selon une méthode homogène ✓ Fait établi [2] [7]. Le premier essai nord-américain et irlandais a fait état d’un chiffre d’affaires en hausse de 38 %, mais le compte rendu de Fortune ne précisait pas combien des 33 entreprises avaient fourni des données de chiffre d’affaires, et seules 27 ont répondu à l’enquête finale [36]. Les entreprises de cet essai ont attribué à leur productivité une note de 7,7 sur 10 [36]. En Allemagne, où l’équipe de Münster a examiné les données financières, « bien que l’on ait observé de légères hausses d’indicateurs financiers clés tels que le chiffre d’affaires et le bénéfice, celles-ci ne différaient pas significativement de l’année précédente » [14]. Au Portugal, 80 % des dirigeants ont jugé le dispositif financièrement neutre [15]. Le résumé le plus défendable des données sur la productivité n’est donc pas que la production a augmenté, mais que, parmi les entreprises qui ont choisi la mesure et repensé leur travail, aucun effondrement des performances déclarées n’a été détecté. C’est un résultat significatif. Il est bien plus modeste que les gros titres.

Dean Baker, cofondateur du Center for Economic and Policy Research et nullement hostile à la réduction du temps de travail, a résumé ce scepticisme avec justesse en 2022 : « Une mesure capable d’accroître la productivité de 25 % du jour au lendemain est trop belle pour être vraie » [33]. Une réduction de 20 % du temps de travail sans baisse de la production suppose une hausse de 25 % de la production horaire, obtenue d’un seul coup et maintenue indéfiniment — telle est l’arithmétique qui fonde le scepticisme de Baker. Les données des essais sont compatibles avec un récit plus modeste : une partie des temps morts est éliminée, l’intensité s’accroît quelque peu, certaines heures supplémentaires ne sont pas comptabilisées, et la production horaire augmente suffisamment pour compenser une partie de la réduction dans les entreprises où le travail est flexible [1] [29]. Ailleurs, la réduction a un prix. Tant qu’une étude randomisée ou une vaste étude quasi expérimentale n’aura pas mesuré directement la production, l’affirmation selon laquelle la semaine de quatre jours accroît la productivité doit être rangée dans la catégorie ⚖ Contesté — et celle selon laquelle elle ne cause aucun dommage, dans les entreprises qui s’y prêtent, comme bien étayée.

Si les données sur la productivité sont minces, celles sur le bien-être sont abondantes. Dans l’essai britannique, le score moyen sur l’échelle d’épuisement professionnel est passé de 2,8 à 2,34 ; 71 % des salariés ont fait état d’un épuisement moindre, contre 22 % d’un épuisement accru ; les scores de santé mentale ont progressé et l’anxiété est passée de 2,26 à 1,96 sur une échelle en quatre points ✓ Fait établi [1]. La fatigue a diminué pour 46 % du personnel et les troubles du sommeil pour 40 % [1]. Quelque 54 % ont déclaré qu’il leur était devenu plus facile de concilier travail et tâches domestiques, et 15 % qu’aucune somme d’argent ne les convaincrait de revenir à une semaine de cinq jours [4]. L’essai portugais soutenu par le gouvernement, évalué par des chercheurs placés sous la direction de l’économiste de Birkbeck Pedro Gomes, a constaté que la part des salariés peinant à concilier travail et vie familiale était passée de 46 % à 8 %, tandis que l’anxiété reculait de 21 %, la fatigue de 23 % et l’insomnie de 19 % [15]. Le deuxième essai britannique, mené en 2024 et 2025 avec 17 entreprises et près de 1 000 salariés, a fait état d’un épuisement professionnel en baisse de 62 % et d’une santé mentale améliorée de 41 % [37]. Cette tendance ne se limite ni à un pays, ni à un organisateur, ni à une année.

Les évaluations indépendantes menées dans le secteur public confirment cette orientation. En Écosse, deux organismes publics — l’Accountant in Bankruptcy et South of Scotland Enterprise — ont ramené la durée hebdomadaire du travail à 32 heures pendant un an pour 259 agents ✓ Fait établi [38]. À l’Accountant in Bankruptcy, les scores de santé mentale ont progressé de 18,4 % et le stress au travail a reculé de 18,4 % ; chez South of Scotland Enterprise, la part des agents « très satisfaits » de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est passée de 4 % à 84 %, et les jours d’arrêt pour raisons psychologiques de 357 à 265 [38] [39]. Au South Cambridgeshire District Council, évalué par les universités de Cambridge et de Salford, les scores de santé des agents ont gagné 18 points et la rotation du personnel a reculé de 39 % au cours des 15 premiers mois [29]. Daiga Kamerāde, de l’université de Salford, en a conclu que « la semaine de quatre jours préserve la qualité des services publics » tout en améliorant le bien-être des agents [29]. Ces résultats ont du poids, car ces organismes publics n’ont pas été recrutés par une organisation militante et leurs indicateurs de service sont publiés. Ils mènent à la même conclusion que les essais privés : travailler moins d’heures, à salaire intégral, améliore le bien-être.

Les gains ne sont pas répartis uniformément, et les moyennes occultent une minorité qui a vécu la semaine de quatre jours comme une compression. Dans l’essai britannique, 15 % des salariés déclaraient travailler davantage d’heures à la fin et 22 % faisaient état d’un épuisement accru [1]. Les troubles du sommeil ont diminué pour 40 % d’entre eux, mais sont restés inchangés pour 45 % et se sont aggravés pour 15 % [1]. Au South Cambridgeshire, plus d’un agent sur trois dépassait régulièrement de deux ou trois heures ses horaires contractuels [29]. Dans l’essai allemand, le souhait de passer davantage de temps en famille est passé de 64 % à 50 % — une évolution importante, mais qui laisse la moitié des participants en quête de plus [28]. L’essai brésilien coordonné par la Fondation Getulio Vargas a relevé davantage d’énergie et de créativité, mais aussi des difficultés à tenir les délais et à concilier les exigences internes et externes ◈ Preuves solides [40]. Pour les salariés dont les clients, les fournisseurs ou les patients continuent de fonctionner sur cinq jours, la semaine de quatre jours peut signifier cinq jours de disponibilité comprimés en quatre jours de rémunération — une réalité que les chiffres agrégés des essais ne sont pas conçus pour détecter.

Les préférences du public révèlent la même tension. En août 2021, un sondage Ipsos indiquait que 66 % des Américains et 70 % des Américains en emploi étaient favorables à la semaine de quatre jours ✓ Fait établi [42]. En 2023, Bankrate relevait 81 % d’opinions favorables parmi les salariés à temps plein, mais 54 % de ces partisans se disaient prêts à travailler plus longtemps chaque jour pour l’obtenir [43]. Une enquête YouGov réalisée au Royaume-Uni en octobre 2022 montrait que 54 % des adultes estimaient qu’une semaine de quatre jours devait impliquer de travailler au moins 8,25 heures par jour, et que 64 % refusaient d’accepter une baisse de salaire pour en bénéficier [44]. En d’autres termes, une grande partie de l’engouement du public pour la semaine de quatre jours est un engouement pour la semaine comprimée — la version dont le bilan en matière de bien-être est le plus faible. Le constat plus général de Gallup sert de correctif aux deux camps : la qualité de l’expérience de travail, y compris l’encadrement et l’engagement, pèse deux fois et demie à trois fois plus sur le bien-être que le nombre de jours ou d’heures travaillés [20]. Une semaine de quatre jours mal gérée ne sauvera pas un lieu de travail mal géré.

C’est sur le plan familial que la semaine de quatre jours se distingue le plus nettement des autres réformes du travail. Au Royaume-Uni, 60 % des salariés ont déclaré qu’il leur était devenu plus facile de concilier travail et responsabilités d’aidant, et 62 % que leur vie sociale s’était améliorée [4]. Au Portugal, 65 % des salariés ont déclaré passer davantage de temps en famille [15]. La dimension de genre n’a pas échappé aux gouvernements : la gouverneure de Tokyo, Yuriko Koike, a annoncé en décembre 2024 l’option offerte aux agents de la ville dans le but explicite que « les femmes n’aient pas à sacrifier leur carrière en raison d’événements de la vie tels que l’accouchement ou l’éducation des enfants » [45]. La loi lituanienne de 2022, en vigueur depuis 2023, accorde aux parents d’enfants de moins de trois ans employés dans le secteur public une semaine de 32 heures à salaire intégral ✓ Fait établi [46]. Le contexte démographique japonais explique l’urgence — un taux de fécondité de 1,2 en 2023 et de 0,99 à Tokyo [45] —, mais les données d’essais reliant la semaine courte à la natalité n’existent pas encore. Les bénéfices en matière de soins aux proches sont autodéclarés et réels ; les espoirs démographiques relèvent de la spéculation.

Les données internationales sur le surmenage expliquent pourquoi le bien-être constitue l’axe autour duquel tourne ce débat. Le livre blanc japonais de 2024 sur le karoshi, la mort par surmenage, a recensé 883 cas reconnus de troubles mentaux liés au travail au cours de l’exercice 2023, un record, et constaté que 8,4 % des salariés travaillaient 60 heures ou plus par semaine ✓ Fait établi [47]. La Corée du Sud, qui a ramené en 2018 la durée hebdomadaire légale maximale de 68 à 52 heures, affichait encore 1 874 heures travaillées par salarié en 2023, soit 132 de plus que la moyenne de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) [48] [49]. Pour les salariés de ces marchés du travail, la comparaison pertinente n’oppose pas 40 heures à 32, mais un surmenage chronique à une durée plus proche de la norme européenne — une plage dans laquelle le seuil de Pencavel laisse penser que le coût de la réduction du temps de travail en termes de productivité est le plus faible [27]. Les résultats des essais en matière de bien-être sont les plus nets précisément là où l’argument économique est lui aussi le plus fort. Cette convergence constitue l’argument le plus convaincant en faveur de la semaine de quatre jours.

L’Islande est le cas le plus souvent cité pour prouver que la semaine de quatre jours fonctionne à l’échelle nationale, et c’est celui qui étaye le moins cette affirmation. Entre 2015 et 2019, le conseil municipal de Reykjavík et le gouvernement national ont mené des essais portant sur environ 2 500 travailleurs, soit plus de 1 % de la population active, qui sont passés de 40 heures à 35 ou 36 heures par semaine sans perte de salaire ✓ Fait établi [18]. Un rapport publié en 2021 par Autonomy et le groupe de réflexion islandais Alda qualifiait ces essais de « succès retentissant » et affirmait que 86 % de la population active islandaise était depuis passée à des horaires réduits ou en avait obtenu le droit [18]. L’analyse des rapports sous-jacents par Veal a montré que, dans 61 des 66 lieux de travail, la réduction était comprise entre une et trois heures par semaine, avec un maximum de quatre. « Un essai de semaine de quatre jours aurait impliqué de réduire la semaine de travail de sept à huit heures, écrivait-il ; or la réduction maximale dans ces essais n’a été que de quatre heures » [13]. Les conventions collectives ultérieures ont réduit la semaine de 35 minutes dans une partie du secteur privé et de 65 minutes dans le secteur public [13]. L’Islande montre que des réductions modestes peuvent être négociées sans perturbation. Elle plaide pour des semaines plus courtes, non pour des semaines de quatre jours.

La Belgique illustre la confusion inverse. Son accord social de février 2022, en vigueur depuis novembre 2022, a donné aux salariés à temps plein le droit de demander à effectuer la totalité de leurs heures hebdomadaires en quatre jours — par exemple 38 heures réparties en quatre journées de 9,5 heures —, l’employeur pouvant refuser par écrit [16] [10]. Le Premier ministre Alexander De Croo y voyait le moyen de donner « aux personnes et aux entreprises davantage de liberté pour organiser leur temps de travail » [16]. Le recours au dispositif est resté minime : le prestataire de services en ressources humaines Securex a mesuré 0,45 % des salariés à temps plein en janvier 2023 et 0,52 % en novembre 2023, tandis qu’Acerta l’estimait à environ 0,8 %, soit à peu près un sur 130 ✓ Fait établi [41] [10]. Les salariés ont confié à Securex leur crainte que des journées plus longues ne nuisent à leur bien-être, à leur productivité et à leur vie familiale [41]. Le ministère de l’emploi a par la suite indiqué que la mesure « n’avait pas vocation à s’appliquer à tous les salariés » [41]. La Belgique est régulièrement citée aux côtés du Royaume-Uni et de l’Islande parmi les pays de la semaine de quatre jours. À l’examen des faits, on a proposé aux salariés belges une compression, et ils l’ont massivement déclinée.

Le Japon et les pays du Golfe ont surtout adopté l’étiquette des quatre jours pour des dispositifs comprimés ou facultatifs. Les Orientations fondamentales de politique économique et budgétaire adoptées en 2021 par le gouvernement japonais encourageaient les employeurs à proposer une semaine de quatre jours facultative aux salariés ayant des obligations d’aidant, suivant une reconversion ou exerçant une activité annexe, tout en maintenant la norme des cinq jours [50]. Depuis avril 2025, le gouvernement métropolitain de Tokyo autorise ses agents à prendre un jour de semaine de repos par semaine — contre un par période de quatre semaines auparavant — selon un calendrier fondé sur un volume horaire mensuel plutôt que sur sa réduction ◈ Preuves solides [11]. Seules quelque 8 % des entreprises japonaises accordent trois jours de repos ou plus par semaine [11]. Le dispositif dubaïote « Our Flexible Summer », appliqué du 1er juillet au 12 septembre 2025 dans 21 entités publiques, a attribué à un groupe des journées de huit heures du lundi au jeudi avec le vendredi chômé, et à un autre des journées de sept heures avec une demi-journée le vendredi ; le volume horaire total restait inchangé [12]. Ces politiques peuvent avoir des mérites en tant que mesures de flexibilité. Elles ne mettent pas à l’épreuve le modèle de réduction du temps de travail, et leurs résultats, lorsqu’ils sont publiés, ne doivent pas être lus comme tels.

Les véritables données sur la réduction du temps de travail proviennent d’un petit nombre de pays, presque toutes issues d’expérimentations volontaires. L’essai portugais de 2023, coparrainé par le gouvernement, a réduit de 13,7 % les heures déclarées par les entreprises, de 39,3 à 34 par semaine [15] [51]. L’essai allemand de 2024, organisé par le cabinet de conseil Intraprenör avec 4 Day Week Global et évalué par Münster, reposait sur le modèle 100-80-100 [14]. La semaine parentale de 32 heures en Lituanie est la seule réduction légale de ce type recensée en Europe, et elle est réservée aux parents de jeunes enfants employés dans le secteur public ✓ Fait établi [46]. La Pologne a lancé en 2025 l’expérimentation financée par l’État la plus ambitieuse, en sélectionnant 90 employeurs représentant plus de 5 000 salariés parmi 1 994 candidatures, avec un budget de 50 millions de zlotys et des conclusions attendues au plus tard le 15 mai 2027 [52]. La ministre du travail Agnieszka Dziemianowicz-Bąk y a vu « une nouvelle étape de civilisation, tout comme nous avons naguère obtenu la journée de huit heures et les samedis libres » [52]. L’histoire du temps de travail donne à penser que la comparaison n’a rien d’hyperbolique :

Au regard de cette histoire, la durée moyenne du travail varie déjà considérablement d’un pays à l’autre sans la moindre politique de semaine de quatre jours. Les données de l’OCDE, compilées à partir de sources nationales, font apparaître une durée annuelle par travailleur d’environ 1 833 heures en Corée du Sud, 1 800 aux États-Unis, 1 598 au Japon, 1 533 au Royaume-Uni, 1 498 en France, 1 421 en Islande et 1 332 en Allemagne, pour une moyenne de l’OCDE de 1 736 ◈ Preuves solides [60]. D’après ces chiffres, un travailleur allemand effectue déjà environ 27 % d’heures de moins par an qu’un travailleur coréen, grâce à des semaines plus courtes, au temps partiel et à des congés plus longs plutôt qu’à une semaine de quatre jours imposée [60]. Les chiffres coréens montrent ce que peuvent accomplir les plafonds légaux : la part des salariés travaillant 50 heures ou plus est passée de 47,9 % en 2002 à 12 % en 2022, et la durée annuelle de 2 228 heures en 2008 à 1 901 en 2022 [61]. La fédération patronale coréenne estime néanmoins la productivité horaire à 77,4 % de la moyenne de l’OCDE [49]. Il ressort de la comparaison internationale que les économies les plus riches et les plus productives tendent à travailler moins d’heures — mais, comme le rappellent Eiser et Mitchell, « corrélation ne vaut pas causalité » [23].

Le bilan international se répartit donc en trois groupes. Une poignée de pays — le Portugal, l’Allemagne, le Royaume-Uni et, à terme, la Pologne — ont produit de véritables données sur la réduction du temps de travail au moyen d’expérimentations, presque toujours menées avec des entreprises volontaires [15] [14] [1] [52]. Un deuxième groupe — la Belgique, Dubaï et, pour l’essentiel, Tokyo — a adopté l’étiquette des quatre jours pour des horaires comprimés ou facultatifs, qui modifient le moment où le travail s’effectue plutôt que sa quantité ✓ Fait établi [10] [12] [11]. Un troisième — la France avec sa loi sur les 35 heures et la Corée du Sud avec son plafond de 52 heures — a réduit le temps de travail par la loi sans le présenter comme une semaine de quatre jours, et a produit les seules données quasi expérimentales à grande échelle sur ce qu’il advient de l’emploi lorsque la loi réduit la durée du travail [57] [48]. Ce troisième groupe, examiné dans la section 7, constitue l’épreuve la plus rude pour la semaine de quatre jours. Ses résultats sont contrastés.

La réponse des pouvoirs publics aux essais de semaine de quatre jours obéit à un schéma reconnaissable : les gouvernements commandent ou tolèrent des expérimentations, saluent les résultats en matière de bien-être, puis refusent de les étendre. L’Écosse en offre l’exemple le plus net. Son essai mené dans deux organismes a constaté une productivité stable, une amélioration de 18 % de la santé mentale dans l’un et, dans l’autre, une hausse de 4 % à 84 % de la part des agents très satisfaits de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée [38]. En août 2025, le ministre des finances Ivan McKee a reconnu que l’essai « a permis d’identifier plusieurs exemples de pratiques de travail plus efficaces et plus innovantes » — tout en déclarant que le gouvernement « ne passera pas à la semaine de 32 heures » ✓ Fait établi [39]. Le syndicat PCS a rétorqué que « la question n’est plus de savoir si cela peut fonctionner, mais si le gouvernement est prêt à soutenir ce qui fonctionne » [39]. Les données écossaises contenaient aussi un avertissement que les ministres ont relevé : chez South of Scotland Enterprise, la part des réponses aux usagers fournies dans les délais est passée de 94 % à 92 % [39]. Si minime que fût cette évolution, dans les services publics le coût politique de toute dégradation visible pèse plus lourd qu’une amélioration du moral des agents.

L’expérience anglaise a été plus conflictuelle. Lorsque le South Cambridgeshire District Council a lancé son essai en janvier 2023, le gouvernement conservateur s’y est opposé. En juillet 2023, le ministre chargé des collectivités locales, Lee Rowley, a écrit au conseil pour lui demander de « mettre fin immédiatement à [son] expérience », estimant que « supprimer jusqu’à 20 % des capacités n’est pas acceptable pour une collectivité censée démontrer le bon usage des deniers publics » [62]. La TaxPayers’ Alliance a salué cette intervention, qualifiant le dispositif de « pointage de sortie municipal » [62]. Le conseil a poursuivi, et l’évaluation finale de l’université de Salford a montré que 21 des 24 services s’étaient améliorés ou maintenus sur 27 mois, la part des demandes d’urbanisme traitées dans les délais passant d’environ 75 % à environ 95 % ✓ Fait établi [30]. Une enquête auprès des habitants n’a relevé aucune différence statistiquement significative pour neuf des douze services [30]. L’épisode illustre l’asymétrie politique en jeu : les coûts d’une semaine de quatre jours sont visibles et faciles à mettre en récit, tandis que les bénéfices profitent aux agents et n’apparaissent que dans des évaluations publiées des mois plus tard. Les principales évolutions politiques ailleurs sont les suivantes :

• Espagne : un projet de loi ramenant la durée légale hebdomadaire de 40 à 37,5 heures, qui concernait plus de 12 millions de salariés, a été rejeté au Congrès le 10 septembre 2025 par 178 voix contre 170 [59]
• Corée du Sud : le gouvernement prépare une loi de soutien à la semaine de quatre jours et demi, avec 32,5 milliards de wons pour des essais en 2026 et une feuille de route vers une généralisation plus large en 2027 [49]
• États-Unis : le Thirty-Two Hour Workweek Act du sénateur Bernie Sanders, déposé en 2024, abaisserait en quatre ans à 32 heures le seuil de déclenchement des heures supplémentaires ; aucun État n’a imposé la semaine de quatre jours [58] [63]
• Australie : une commission du Sénat a recommandé en mars 2023 que le gouvernement teste un modèle 100-80-100 ; aucun essai national n’a suivi [64]
• Pologne : la seule expérimentation multisectorielle financée par l’État en Europe, avec 90 employeurs participant aux tests à partir de 2026 [52]

Le revers espagnol est instructif, car la proposition était modeste au regard des standards de la semaine de quatre jours : une réduction de 2,5 heures par semaine, et non de huit [59]. La deuxième vice-présidente du gouvernement, Yolanda Díaz, qui portait le texte, a concédé le jour du vote qu’il serait rejeté, tout en affirmant que « la réduction du temps de travail et la hausse des salaires » avaient déjà été gagnées « dans la rue » [65]. L’opposition est venue du parti catalan Junts ainsi que du Parti populaire (PP), conservateur, et de Vox, à l’extrême droite, des secteurs comme l’agriculture, le commerce de détail et la restauration étant les plus exposés [59]. En Corée du Sud, où le gouvernement du président Lee Jae-myung poursuit l’objectif d’une semaine de quatre jours et demi, les objections des industriels sont similaires ; un dirigeant d’un fabricant de pièces automobiles a déclaré au Korea Times que « si l’on raccourcit la semaine de travail sans assouplir des pratiques sociales rigides, l’efficacité baissera et les coûts augmenteront » [49]. Ce sont précisément les secteurs absents des échantillons des expérimentations. Les risques liés à l’extension d’une mesure des bureaux volontaires à l’ensemble de l’économie peuvent être évalués comme suit :

Les estimations relatives aux finances publiques renforcent l’inquiétude pour les employeurs publics. En 2019, le Centre for Policy Studies, groupe de réflexion de centre droit, estimait qu’une semaine de 32 heures dans l’ensemble du secteur public britannique coûterait 45 milliards de livres par an à productivité constante, ou 17 milliards selon des hypothèses de productivité généreuses ⚖ Contesté [67]. Son analyste Jethro Elsden soutenait qu’« il faut accroître la productivité avant de pouvoir nous permettre de raccourcir la semaine de travail, et non l’inverse » [67]. Cette estimation supposait une obligation légale, et non l’adoption volontaire par des entreprises de bureau que testaient les expérimentations, et elle est antérieure aux évaluations menées dans le secteur public. Mais l’essai de la maison de retraite de Svartedalen, à Göteborg, qui a fait passer les soignants à des journées de six heures entre 2015 et 2017, a montré l’arithmétique à l’œuvre : la ville a embauché 17 agents supplémentaires pour un coût d’environ 12 millions de couronnes, puis est revenue aux postes de huit heures au terme des deux années budgétées [66]. Daniel Bernmar, l’élu du Parti de gauche qui a piloté l’essai, a reconnu qu’« il faut dépenser davantage » pour réduire le temps de travail dans un délai raisonnable [66]. Dans les services qui fonctionnent jour et nuit, il n’y a pas de culture des réunions à comprimer.

Les enquêtes auprès des employeurs révèlent un intérêt sans engagement. Le CIPD a constaté que 34 % des organisations britanniques s’attendaient à ce que la semaine de quatre jours devienne une réalité pour la plupart des salariés d’ici dix ans, mais que 66 % estimaient que cela dépendrait de gains d’efficacité et 68 % de l’adoption de nouvelles technologies [69]. Une enquête de la Henley Business School de 2019 estimait que les entreprises britanniques proposant déjà la semaine de quatre jours économisaient 92 milliards de livres par an, 64 % d’entre elles faisant état d’une productivité accrue — des chiffres largement repris par les militants, mais fondés sur les propres estimations des employeurs extrapolées à l’ensemble de l’économie ⚖ Contesté [70]. Aux États-Unis, les données de Gallup montrent que 8 % des salariés à temps plein travaillent déjà sur quatre jours, une proportion qui inclut de nombreux horaires comprimés [21]. Le nombre d’employeurs britanniques accrédités est passé de plus de 200 en janvier 2025 à 253 plus tard dans l’année [71] [68]. La tendance est à la hausse. Elle reste aussi, pour l’instant, l’apanage d’une niche de petites entreprises du savoir, soit exactement la population qu’ont étudiée les expérimentations.

La leçon politique des quatre dernières années est que les expérimentations sont parvenues à déplacer la charge de la preuve sans trancher la question. Rares sont aujourd’hui les analystes sérieux qui soutiennent qu’une semaine à horaires réduits est impraticable pour une petite entreprise de bureau ; les évaluations allemande, portugaise et du South Cambridgeshire rendent cette position difficile à tenir [14] [15] [30]. Mais aucun gouvernement n’a encore été convaincu que les données justifient une obligation légale, et les raisons n’en sont pas purement idéologiques. Une telle obligation s’appliquerait aux maisons de retraite, au bâtiment et aux commerces, pour lesquels les essais ne fournissent presque aucune donnée ; elle supprimerait l’avantage en matière de recrutement qui explique une partie des gains ; et il faudrait la financer, soit par des gains de productivité que les essais n’ont pas démontrés, soit par une hausse des coûts [23] [28]. Les programmes polonais et coréen, s’ils publient des données indépendantes et comparables, pourraient combler une partie de cette lacune ◈ Preuves solides [52] [49].

Les données les plus solides sur la réduction du temps de travail ne proviennent en rien des expérimentations de semaine de quatre jours. Elles proviennent des lois nationales, que les économistes peuvent étudier avec des méthodes proches de l’expérience naturelle. Les 35 heures françaises en constituent le cas le plus connu. Matthieu Chemin et Etienne Wasmer ont tiré parti du fait que la loi avait été appliquée de manière moins stricte en Alsace-Moselle, qui dispose de son propre régime juridique local, et n’ont constaté « aucune différence significative en matière d’emploi avec le reste de la France, ce qui jette le doute sur l’efficacité de cette réglementation » en tant que mesure de création d’emplois ✓ Fait établi [72]. Une étude antérieure de Bruno Crépon et Francis Kramarz consacrée au passage de 40 à 39 heures en France en 1982 a montré qu’il avait accru de 2 % à 4 % les pertes d’emploi parmi les salariés directement concernés, les salariés au salaire minimum étant les plus touchés, faute de pouvoir voir leur rémunération mensuelle s’ajuster [75]. La réduction portugaise de 44 à 40 heures en 1996 a produit un résultat différent : Pedro Raposo et Jan van Ours ont constaté que les salaires horaires avaient augmenté, que les rémunérations mensuelles étaient restées à peu près stables et que les destructions d’emplois avaient diminué parmi les salariés concernés [73]. Aucune de ces lois n’a testé une semaine de 32 heures à salaire intégral.

Ce que montrent en revanche les données nationales, c’est que l’argument du partage du travail en faveur de la réduction du temps de travail — selon lequel raccourcir la semaine de chacun crée des emplois pour d’autres — ne trouve qu’un faible appui ◈ Preuves solides [72] [75]. Ce constat importe, car c’était la justification initiale des 35 heures françaises, et elle demeure un élément de l’argumentaire en Espagne et en Pologne [59] [52]. La campagne actuelle pour la semaine de quatre jours avance pour l’essentiel un autre argument, relatif au bien-être et à la productivité, que les lois nationales n’étaient pas conçues pour tester. Les deux ensembles de données dialoguent donc de sourds. Les partisans des expérimentations peuvent légitimement objecter que les obligations nationales ont imposé des réductions uniformes sans la refonte des processus qui fait fonctionner leur modèle [24]. Les détracteurs peuvent légitimement répondre qu’une obligation légale est le seul moyen pour la mesure d’atteindre la majorité des salariés, et que les données des expérimentations ne nous apprennent rien sur la manière dont une telle obligation fonctionnerait [33] [23]. Eiser et Mitchell concluaient en 2021 qu’« en l’absence de résultats probants issus des expérimentations, imposer le passage à une semaine de travail plus courte (sans perte de salaire) serait une politique très risquée » [23].

Les retours en arrière constituent un deuxième type de contre-preuve, anecdotique mais révélateur. L’Utah a fait passer en 2008 la plupart de ses agents publics à un régime comprimé de quatre journées de dix heures, dans l’espoir d’économiser 3 millions de dollars par an en charges d’énergie ; un audit parlementaire a établi que l’économie réelle s’élevait à environ 502 000 dollars, et le superviseur de l’audit, James Behunin, a indiqué que « certaines administrations » étaient « moins productives en raison du nouvel horaire », celui-ci ne correspondant pas aux besoins des usagers ✓ Fait établi [17]. L’État y a renoncé en 2011 à la suite de plaintes contre la fermeture des services le vendredi [17]. Dans le secteur privé, l’entreprise de paiement Bolt a adopté la semaine de quatre jours en 2022 avant de faire revenir ses salariés à cinq jours, son directeur général déclarant que les avantages accordés au personnel seraient « suspendus » jusqu’à ce que le chiffre d’affaires progresse [74]. Treehouse, une entreprise d’enseignement en ligne connue pour sa semaine de 32 heures, l’a abandonnée en 2016 [76] [77]. En Allemagne, 20 % des entreprises de l’essai sont revenues à cinq jours [28] ; au Portugal, 4 des 21 qui avaient mené l’essai à son terme ont fait de même [24]. Les retours en arrière sont un trait normal des expériences de gestion. Ils rappellent aussi que le taux de poursuite de 92 % est un plafond, et non une moyenne.

Le désaccord peut se résumer à l’affrontement de deux lectures d’un même corpus de données. Toutes deux s’appuient sur des données réelles ; elles divergent sur ce à quoi ces données peuvent être généralisées. La lecture optimiste voit dans la cohérence des résultats d’un pays et d’un organisateur à l’autre la preuve de leur robustesse [22] [3]. La lecture sceptique y voit le résultat attendu d’un processus de sélection lui-même cohérent [33] [34] :

Certaines des critiques les plus vives émanent de groupes de réflexion libéraux, et une partie d’entre elles est exagérée. L’économiste de l’Institute of Economic Affairs Julian Jessop soutenait en 2022 que la semaine de quatre jours « n’est pas une option réaliste » dans certains services, demandant comment les médecins pourraient « recevoir 25 % de patients de plus par jour » et comment « un barman pourrait servir 25 % de pintes de plus par jour » [78]. L’argument est juste pour le travail lié au temps, mais il décrit un modèle de production comprimée que les expérimentations n’ont pas testé ; leurs entreprises ont réduit le temps de travail en réorganisant le travail, et non en demandant aux salariés de traiter 25 % de tâches de plus par heure [24]. L’affirmation de l’Adam Smith Institute selon laquelle les gains de moral ne seraient « que temporaires » est contredite par les suivis à un an [35] [31]. De l’autre côté, les partisans présentent parfois le chiffre d’affaires de l’essai britannique et l’anecdote de Microsoft Japon comme des preuves de productivité qu’ils ne sont pas ⚖ Contesté [1] [25]. Le sociologue de Cambridge Brendan Burchell a qualifié l’article de 2025 de « changement de donne » ; en matière de bien-être, il pourrait bien avoir raison [79].

Le jugement de Hamermesh portait sur l’essai britannique de 2022, avant l’article évalué par les pairs, les évaluations allemande et portugaise et les essais britanniques dans le secteur public. Une partie de son scepticisme a trouvé réponse : il existe désormais des groupes témoins, des évaluateurs indépendants, des données physiologiques et des suivis à un an [3] [14] [31]. Le cœur de sa critique, en revanche, demeure. On ne dispose toujours d’aucune donnée sur l’étendue que pourraient avoir les bénéfices, car tous les essais de réduction du temps de travail menés jusqu’ici ont porté sur des organisations qui avaient choisi d’y participer ✓ Fait établi [2]. Dépouillé de sa rhétorique, le véritable désaccord est étroit. Les deux camps admettent dans une large mesure que la réduction du temps de travail améliore le bien-être de ceux qui en bénéficient, et que les entreprises de bureau peuvent absorber une réduction substantielle grâce à la refonte de leurs processus. Ils divergent sur la question de savoir si ces données peuvent être étendues à l’économie dans son ensemble — et, sur ce point, les sceptiques ont raison de dire que les données n’existent pas encore [22] [23].

Séparés du plaidoyer, les essais de semaine de quatre jours étayent un ensemble de conclusions moins spectaculaires que les gros titres et plus durables que ne l’admettent les détracteurs. Le résultat sur le bien-être est le plus solide : dans six pays, au travers de deux évaluations, l’une évaluée par les pairs, l’autre conduite par une université, et de plusieurs essais dans le secteur public, une réduction d’environ cinq heures par semaine à salaire intégral a diminué l’épuisement professionnel et la fatigue, et amélioré le sommeil et la santé mentale, les réductions les plus fortes produisant les gains les plus importants ✓ Fait établi [3] [2] [14] [38]. Le résultat économique est modéré : parmi les entreprises qui se sont portées volontaires et ont repensé leur travail, le chiffre d’affaires et les indicateurs de service sont restés globalement stables, et la plupart ont choisi de poursuivre [1] [15] [30]. Le résultat sur la productivité est faible : aucun essai n’a mesuré directement la production horaire, et la plus vaste étude n’a recueilli aucune donnée de productivité [2]. Le résultat sur la généralisation est inexistant : il n’existe aucun essai randomisé et presque aucune donnée sur le travail posté, de première ligne ou industriel [22] [23]. Classées par degré de solidité, les données indiquent ce qui suit :

• Solide : la réduction du temps de travail à salaire intégral diminue l’épuisement professionnel et la fatigue, avec une relation dose-effet au niveau individuel [3] [2]
• Solide : les semaines comprimées en quatre longues journées ne partagent pas ces bénéfices et pourraient accroître l’épuisement [20]
• Modéré : les entreprises de bureau volontaires qui réorganisent le travail ne présentent aucune perte détectable de chiffre d’affaires ou de qualité de service [14] [30]
• Faible : les affirmations de gains de productivité importants, y compris le chiffre de 40 % de Microsoft Japon, reposent sur des données de chiffre d’affaires ou de ventes sans groupe témoin [25] [1]
• Non testé : les effets dans les secteurs de première ligne, sous une obligation nationale ou dans des entreprises qui n’ont pas choisi la mesure [2] [23]

Le résultat le plus méconnu tient à l’écart entre ce que promet l’étiquette et ce que délivrent la plupart des politiques. La semaine de quatre jours la mieux étayée est une réduction d’environ cinq heures, généralement assortie d’un jour de repos, à salaire intégral, dans une entreprise qui a refondu ses réunions et ses flux de travail [8] [24]. La semaine de quatre jours qu’ont adoptée la plupart des gouvernements — en Belgique, à Tokyo et à Dubaï — est une compression des mêmes heures sur moins de jours, et celle que la plupart des salariés se disent prêts à accepter est, majoritairement, la version comprimée [10] [11] [12] [44]. L’Islande, le cas national le plus connu, ne relevait ni de l’une ni de l’autre [13]. Lorsque l’étiquette voyage sans la réduction, elle emprunte sa crédibilité à des essais auxquels elle ne ressemble pas ◈ Preuves solides [20]. Les débats publics gagneraient en clarté si l’expression « semaine de quatre jours » était réservée aux réductions véritables et si les horaires comprimés étaient appelés par leur nom.

Le deuxième enseignement structurel porte sur ceux qui financent et cadrent les données. 4 Day Week Global et Autonomy ont fait plus que quiconque pour produire des données sur la réduction du temps de travail ; sans eux, il n’y aurait presque rien à évaluer [22] [1]. Mais les essais ont été conçus par des militants pour démontrer la faisabilité, et leurs résultats ont été diffusés sous une forme optimisée pour les gros titres — 92 % de poursuite, 71 % d’épuisement en moins — tandis que les réserves restaient dans le corps des rapports [4] [1]. L’article de Nature Human Behaviour de 2025 offre un modèle de présentation honnête de ces données, puisqu’il expose dans un même document l’ampleur des effets et leur probable surestimation [2]. Les évaluations indépendantes de Münster, de Salford et de Cambridge ont dans l’ensemble confirmé les résultats sur le bien-être tout en tempérant les résultats financiers [14] [30]. Ce schéma — une orientation constante, une ampleur moindre sous un examen indépendant — est typique de la recherche sur les politiques publiques produite par des militants, et c’est la bonne grille de lecture pour les résultats à venir.

Pour les employeurs, les données étayent une conclusion prudente mais positive. Une petite ou moyenne entreprise de bureau qui souhaite réduire le temps de travail, investit dans la refonte de ses processus et suit sa production a de bonnes chances de voir ses salariés en meilleure santé et plus fidèles, sans effondrement de ses performances ◈ Preuves solides [24] [14] [31]. Elle bénéficiera d’un avantage en matière de recrutement tant que ses concurrents ne suivront pas [30] [28]. Elle doit s’attendre à ce qu’une partie du personnel intensifie son travail ou effectue discrètement des heures supplémentaires, et mesurer ce phénomène plutôt que de le supposer inexistant [1] [29]. Elle doit se garder de confondre horaires comprimés et horaires réduits [20]. Et elle doit se méfier des chiffres spectaculaires de productivité qui circulent dans la presse et que les rapports sous-jacents n’étayent pas [1] [25]. Pour les employeurs du soin aux personnes, de l’hôtellerie-restauration ou de l’industrie, les données sont quasi muettes, et l’expérience de Svartedalen suggère que le coût de la réduction du temps de travail y est explicite : davantage de personnel [66].

Pour les gouvernements, les données plaident pour le financement d’une recherche de meilleure qualité plutôt que pour des obligations légales. Les questions qui importent pour l’action publique — la réduction du temps de travail accroît-elle la production horaire dans tous les secteurs, permet-elle de partager l’emploi, que coûte-t-elle dans les services publics — sont précisément celles auxquelles les expérimentations volontaires ne peuvent répondre [23] [72]. L’expérimentation polonaise financée par l’État, avec 90 employeurs issus de secteurs allant de la confection à la distribution d’eau en passant par un orchestre philharmonique, est ce qu’un gouvernement a fait de plus approchant pour tester le modèle hors de sa zone de confort ◈ Preuves solides [52] [80]. Les essais sud-coréens pourraient apporter des données sur une économie où les horaires restent longs et où les gains potentiels de leur réduction sont les plus importants [49] [48]. La décision de l’Écosse de s’en tenir à une expérimentation malgré des résultats positifs donne à penser que même les gouvernements bienveillants jugent les données insuffisantes pour une obligation dans le secteur public [39]. Au vu du bilan actuel, ce jugement est défendable.

Il y a un siècle, la semaine de cinq jours était une expérience radicale adoptée par un constructeur automobile ; en moins de deux décennies, elle était inscrite dans la loi américaine [54] [56]. En 1930, Keynes s’attendait à ce que ses petits-enfants travaillent quinze heures par semaine [55]. La semaine de quatre jours suivra peut-être le chemin de la semaine de cinq jours, ou restera peut-être, comme la prévision de Keynes, une aspiration que la croissance de la productivité a rendue possible mais que les marchés du travail n’ont pas concrétisée. Les essais ont tranché une question de manière décisive : les personnes qui travaillent moins d’heures pour le même salaire se sentent nettement mieux, et beaucoup d’employeurs qui s’y essaient ne le regrettent pas ✓ Fait établi [3] [31]. Ils n’ont pas répondu à la question qui transformerait un avantage salarial en politique économique — celle de savoir si l’économie dans son ensemble peut produire autant en quatre jours qu’en cinq. Le résumé honnête de ce qu’ont réellement montré les essais de semaine de quatre jours est qu’ils ont trouvé la première réponse et présumé la seconde.